Ein Blick auf den Kölner Dom – das Wahrzeichen der Stadt. (Bild: Aerophoto)

Ein Blick auf den Kölner Dom – das Wahrzeichen der Stadt. (Bild: Aerophoto)

WERNER GÖRG: Der Vergleich wäre nur zutreffend, wenn sie eine Privatperson nehmen, die über erhebliches Vermögen verfügt und die darüber hinaus noch deutliches Einsparpotenzial umsetzen kann. Letzteres scheint mir bei der Stadt Köln mit ihrem umfangreichen, extrem weitläufigen Beteiligungsbesitz relativ einfach realisierbar.

Was wäre in Köln zu tun?

CHRISTOPH SCHMALLENBACH: Man sollte der Konsolidierung der Finanzen einen anderen Stellenwert beimessen und dies als parteipolitisch übergreifende Aufgabe ansehen.

Aber was sollte man zur Konsolidierung verkaufen?

GÖRG: Der Besitz eines Kochbuchverlages zählt aus meiner Sicht nicht zur Daseinsvorsorge für die Bevölkerung. Von solchen „Perlen“, die mit der Daseinsvorsorge einer Kommune für ihre Bevölkerung und die nachwachsenden Generationen nicht wirklich etwas zu tun haben, kann man sich als Stadt unter Ertragsgesichtspunkten oder unter dem Blickwinkel des Stopfens von dauerhaften Verlustlöchern relativ problemlos verabschieden.

Ein Kochbuchverlag reicht aber nicht aus, um ein Loch von 464 Millionen Euro zu stopfen.

Görg: Dieser Verlag ist nur ein Beispiel. Die Stadt verfügt über eine dreistellige Zahl von Beteiligungen, die man einmal kritisch überprüfen sollte. Die, die der Daseinsvorsorge dienen und für die Bürger wichtig sind, sollten einer normalen unternehmerischen Restrukturierung unterzogen werden.

Aber wie legt man fest, was man behalten möchte?

GERHARD HORRION: Für eine Beurteilung der Beteiligungen fehlt auch eine Geschichte, eine gemeinsame Idee, in welcher Richtung man sich als Stadt Köln entwickeln möchte. Jedes gut geführte Unternehmen hat eine solche Strategie, eine nachvollziehbare Ausrichtung für die Öffentlichkeit, aus der dann Maßnahmen abgeleitet werden. Hier gibt es Nachholbedarf.

Der parteipolitische Apparat ist aber eher kurzfristig orientiert.

SCHMALLENBACH: Wenn eindeutig vorhandene Probleme nicht bearbeitet werden, werden sie in aller Regel nur größer. Wenn die Probleme dennoch nicht angegangen werden, lässt das nur einen Schluss zu: Der Schmerz ist noch nicht groß genug. Dann muss er wohl erst noch wachsen.

Das tut er ja - gerade in konjunkturellen Schwächephasen. Aber selbst in besseren Zeiten hat ja niemand Schulden abgebaut.

HORRION: Weil man diese Probleme zu operativ behandelt und nicht mit der Fragestellung, wo wir in drei oder fünf Jahren sein wollen. Bürger und Repräsentanten von Firmen sollten hier aber darauf drängen, dass zumindest ein grober Kurs erkennbar wird.

GÖRG: Ich würde nicht mit der Frage beginnen, ob Köln zum Beispiel seine Telefongesellschaft verkaufen kann, sondern mit der Fragestellung: Was benötigen wir denn dringendst? Diese Liste würde angeben, was wirklich wichtig ist.

Was stünde bei Ihnen ganz oben?

GÖRG: Für mich als Unternehmer ganz klar die Universität und alle Ausbildungsstätten. Denn sie sind das wahre Asset Kölns. Kultur ist wunderbar, dass die Menschen gerne hier leben, ist wunderbar - aber die Universität ist das Kern-Asset, um junge Menschen anzuziehen.

SCHMALLENBACH: In Köln ist ein besonders starker Zuzug junger Menschen zu beobachten, die über die Universität an die Stadt gebunden werden und nach dem Abschluss dableiben. Das bringt auch Vorteile für die älteren Generationen. Für unseren Umzug mit der Generali Deutschland Holding von Aachen nach Köln im vergangenen Jahr war das Fachkräfteangebot hier ebenfalls ein wichtiger Aspekt.

Müssen Sie als Unternehmen sich dann nicht stärker an den Hochschulen engagieren?

HORRION: Es gibt schon eine Menge Win-win-Situationen, etwa im Rahmen der dualen Ausbildungssysteme, auf die wir bei der Roland-Gruppe aktiv bauen. Die sind vielleicht nicht weit genug entwickelt, aber es sind sehr ermunternde Erfahrungen.

SCHMALLENBACH: Wir fördern insbesondere die Kölner Universität über den Generali Zukunftsfonds. Um ein Bei spiel zu nennen: Wir haben 2009 die Einrichtung einer Juniorprofessur für internationales Anlegerschutzrecht initiiert.

GÖRG: Wir arbeiten sehr eng mit den Kölner Hochschulen zusammen, ein Paradebeispiel ist die Kooperation mit dem Versicherungswissenschaftlichen Institut der Universität. Aktuell haben wir 70 Mitarbeiter, die in einer universitären Ausbildung gefördert werden. Aus- und Weiterbildung ist der mit Abstand am stärksten wachsende Budgettopf im Gothaer-Konzern.

SCHMALLENBACH: Wir sind da in einer ganz grundsätzlichen Diskussion. Deutschland hat keine Bodenschätze. Der Schatz Deutschlands wächst zwischen den Ohren seiner Einwohner. Deshalb kann man in der Bildungsfrage nur in eine Richtung gehen: Ausbau und Förderung.

GÖRG: Wenn wir nicht in diesen Schatz investieren, werden wir die Basis dieser Stadt langfristig unterminieren.

Inwiefern können Firmen einspringen, wo die Kommune nicht mehr handeln kann?

SCHMALLENBACH: Unternehmen können an der ein oder anderen Stelle beratende Unterstützung leisten. Grundsätzlich ist die Frage zu beantworten, wie ein unternehmerisches Konzept für die Stadt aussehen kann. Es ist nicht sinnvoll nach jemandem zu suchen, der die Aufgaben der Kommune übernimmt.

GÖRG: Wir haben natürlich auch eine gewisse Verantwortung in der Gesellschaft, doch vor allem haben wir als Wirtschaftsunternehmen den klaren Auftrag, sichere Arbeitsplätze zu bieten und Erträge zu erwirtschaften, um Investitionen möglich zu machen.

Ihre Unternehmen haben genau den langfristigen Horizont, den Sie hier für die Politik anmahnen. Wie können Sie sich in einen Entwicklungsprozess einbringen?

GÖRG: Wir als Unternehmer können uns einbringen, indem wir auf Wunsch als Gesprächspartner zur Verfügung stehen. Die Situationen, die sich in einem öffentlichen Haushalt derzeit stellen, haben viele Unternehmen auch schon erlebt - im Zweifelsfall sehr viel einschneidender, denn wir haben nicht die Rückendeckung eines Landeshaushalts oder eines Regierungspräsidenten, der uns mal ein paar Jahre unter Kuratel stellt.

SCHMALLENBACH:Fragestellungen der Nachhaltigkeit und der langfristigen Finanzierbarkeit sind bei uns sehr ausgeprägt. Von daher sind hier durchaus Parallelen zwischen unserem Geschäftsmodell und den gesellschaftlichen Problemfeldern, von denen wir hier reden, zu sehen.

GÖRG: Wir haben viel Erfahrung mit langfristiger Planung. Ein Vokabular wie „Schattenhaushalt“ oder „Nachtragshaushalt“ gibt es in der Assekuranz nicht.

Wie wichtig ist Ihnen als international agierenden Konzernen Köln eigentlich?

SCHMALLENBACH: Man verlegt einen Gesellschaftsstandort nicht mal eben so. Für unsere Holding sind wir nach sorgfältiger Analyse zu dem Ergebnis gekommen, dass Köln der ideale Standort mit einer hervorragenden Verkehrsanbindung und qualifizierten Nachwuchskräften ist.

HORRION: Wir haben bei Roland eine Akademikerquote von 37 Prozent. Wir brauchen den Wissenschafts-Standort. Wir brauchen auch die internationalen Anbindungen. Der Standort ist ganz klar kein beliebiger Faktor.

GÖRG: Die Attraktivität einer Stadt ist ein entscheidender Faktor, wenn es darum geht, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, Köln hat hier viel zu bieten.

Wo steht Köln in fünf Jahren?

GÖRG: Wir werden die düsteren Szenarien nicht erleben. Ich bin überzeugt, dass der öffentliche Handlungsdruck so groß geworden ist, dass man die strukturellen Probleme anpackt.

HORRION: Wir haben gute Chancen, vom Image eines Standorts mit nennenswerten Pannen wegzukommen und zum Standort erster Wahl zu werden.

Das Gespräch führten Peter Berger und Jörg Wagner.