Für jedes große Projekt, für jede kreative Aufgabe sind verschiedene Perspektiven und Fähigkeiten nötig. Deshalb braucht ein Unternehmen auch unterschiedliche Mitarbeitertypen. „Fördern Sie ein Arbeitsumfeld, in dem unterschiedliche Erfahrungen und Sichtweisen gehört werden. So ermöglichen Sie optimale Lösungen und fundierte Entscheidungen“, so der Tipp der Unternehmensberatung Robert Half. Wichtig sei es, die individuellen Stärken der Teammitglieder zu erkennen – und den Führungsstil darauf einzustellen, empfehlen die Experten in ihrer Studie „Erfolgsfaktor Dream Team“.

Wenn unterschiedliche Persönlichkeiten und Skills im Team vertreten sind, kann man eher sicher sein, dass Mitarbeiter sowohl die übergeordneten Zusammenhänge als auch die Details ausreichend wahrnehmen. Welche Charaktere es geben sollte:

Der Macher / Dominante

Er ist das Zugpferd des Teams und nimmt die Dinge in die Hand, wenn Ideen umgesetzt werden sollen.

Stärken: Er arbeitet höchst motiviert, aufgabenorientiert und effizient – dadurch nimmt er eine Vorbildfunktion ein. Vor Konflikten scheut er nicht zurück.

Schwächen: Prioritäten zu setzen fällt ihm schwer, deswegen verzettelt er sich leicht. Der Macher kontrolliert andere, manchmal zu viel, und tut sich schwer mit dem Delegieren.

Um Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, braucht der Macher ihn:

Der Planer / Analytiker

Er konzentriert sich auf Ziele, Termine und Fakten und will auch Arbeitsprozesse planen, bewerten und nachvollziehen können.

Stärken: Er hat eine gute Beobachtungsgabe und merkt schnell, wieso Dinge schief laufen. Dann spricht er die Probleme offen an und entwickelt Alternativen.

Schwächen: Kollegen finden seine Ehrlichkeit nicht immer toll. Deshalb sind Analytiker oft eher Einzelgänger. Auch arbeiten sie manchmal zu „akademisch“.

Aber zum Glück gibt es Typen, die das Team zusammenhalten:

Der Soziale / Teamplayer

Er möchte vor allem, dass sich alle verstehen und eine gute Arbeitsatmosphäre herrscht: Jeder im Team soll angehört werden.

Stärken: Der Soziale ist sehr kommunikativ und stärkt den Teamgeist, mit anderen zusammenzuarbeiten fällt ihm leicht. Er ist eine Vertrauensperson.

Schwächen: Mit Konflikten kann er schlecht umgehen, dabei bleibt der soziale Typ im Hintergrund. Oft unterbricht er seine Tätigkeiten, um anderen zu helfen – dadurch schöpft er sein Potential nicht aus.

Macher, Kritiker und Teamarbeiter sind natürlich wichtig. Aber es braucht auch jemanden mit Erfindergeist:

Der Kreative / Visionär

Er hat viele originelle Einfälle und sieht die Dinge im großen Kontext: Bringt uns das Projekt voran? Wie knüpfen wir an den Erfolg an?

Stärken: Er bringt die Firma durch seine Visionen nach vorne, kann unübersichtliche Sachverhalte anschaulich machen und verliert sich nicht in Details.

Schwächen: Der kreative Typ hat manchmal zu viele Ideen – werden sie nicht umgesetzt, kann er beleidigt reagieren. Außerdem läuft er Gefahr „Luftschlösser“ zu bauen und mit seiner Meinung anzuecken.

In der Regel existieren diese Charaktere nicht in Reinform – bei manchen Mitarbeitern lassen sich mehrere Eigenschaften beobachten. Wer sich bewusst wird, zu welchem Typ er tendiert, kann aber seine Arbeit im Team verbessern: So könnte der Soziale beispielsweise lernen, mehr für seine eigenen Interessen einzutreten.

Realistisch betrachtet werden in einem Team wahrscheinlich auch nicht alle Typen vertreten sein. Aber: „Nutzen Sie mit jeder Neueinstellung die Möglichkeit, Ihr Team um wertvolle neue Charaktere mit unterschiedlichen Eigenschaften zu erweitern“, rät Robert Half. Das können auch externe Experten sein.

Was jeden nervt, sind Probleme im Team. Die Arbeit ist ungerecht verteilt, und die Kommunikationswege oft intransparent. Klare Absprachen können aber helfen. Wie, das lesen Sie auf der nächsten Seite.

Für die Firma sind Störungen im Team ein Problem: Werden sie zu Konflikten, lähmen sie die Leistungsfähigkeit, sagt Iris Dohmen. Sie ist Fachgebietsleiterin für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie des TÜV Rheinland. Wichtig: Solche Störungen nicht aussitzen, sondern etwas dagegen zu unternehmen.

Klare Spielregeln festlegen

Wer als Chef neu ein Team übernimmt, legt zu Beginn der Zusammenarbeit am besten verbindliche Regeln fest. Das kann zum Beispiel der Grundsatz sein: „Jeder ist für sich selbst verantwortlich und spricht Störungen bei der Teamarbeit offen an.“ Gut ist, wenn diese Spielregeln als Konsens gemeinsam erarbeitet werden. Das erhöht die Verbindlichkeit.

Im Meeting Zeit für Störungen reservieren

Damit die Regeln keine Vereinbarungen auf dem Papier bleiben, ist die Führungskraft gefragt. Sie reserviert am Ende der regelmäßig stattfindenden Teammeetings am besten eine Viertelstunde, um solche Störungen zu thematisieren. Da kommen dann alle Probleme auf den Tisch, die das ganze Team beeinträchtigen.

Häufig ist Vorgesetzten gar nicht bewusst, was Mitarbeiter nervt. Die regelmäßige Viertelstunde führt dazu, dass das Team eine eigene Kultur einübt, wie mit den Problemen umgegangen wird.

Fünf typische Fallen

Ja-Sager und Drückeberger – Probleme bei der Teamarbeit überwinden

Merken

Für andere ein Vorbild sein

Viele Führungskräfte finden es viel verlangt, beim Thema Konflikte lösen im Team Vorbild zu sein. Schließlich bekommen sie es selbst von ihrem Vorgesetzten ganz anders vorgelebt. Statt das als Entschuldigung zu nehmen, sollten sie sich sagen: „Ich habe die Verantwortung für meinen Bereich und da habe ich entschieden, dass kritische Themen schnellstmöglich angegangen werden.“

Ansprechen statt nörgeln

Neben der Führungskraft sind aber auch die Mitarbeiter gefragt. Warum können sie zusätzliche Aufgaben nicht übernehmen? Warum ist ein Meeting Zeitverschwendung? Und warum sind bestimmte Informationen für den Arbeitserfolg notwendig? Nur wer sich die Mühe macht, nicht nur zu nörgeln, sondern die Lösung der Probleme anzugehen, kann etwas verändern.

Zehn Leute machen die Arbeit – und zwei ruhen sich aus. Gruppen arbeiten nicht zwangsläufig effizienter als Einzelpersonen. Das kann man ändern. Dabei muss man auf drei Punkte achten. Lesen Sie weiter auf der nächsten Seite.

Größe

In einem Team neigen Mitarbeiter dazu, sich weniger anzustrengen, weil sie sich auf den Leistungen anderer ausruhen. Damit ein Team gut funktioniert, ist die richtige Größe entscheidend: Studien zufolge sind etwa sieben Mitarbeiter eine gute Zahl. Darauf weist Prof. Rolf van Dick hin, Sozialpsychologe der Goethe-Universität Frankfurt.

Belohnung

Ebenfalls wichtig ist eine Belohnung, die den Teamerfolg berücksichtigt. Nichts sei fataler, als Teamarbeit einzuführen, aber dann nur den Einzelnen für seine individuelle Leistung zu vergüten, erklärt van Dick in der Zeitschrift „Human Resources Manager“. Das schaffe Unzufriedenheit und Misstrauen.

Auszeiten

Als dritte Regel gilt: Teams müssen sich regelmäßig Auszeiten nehmen, um über ihre Arbeit zu reflektieren. Dabei reichen einige Stunden im Jahr, die außerhalb des Unternehmens verbracht werden. Gerade für eingespielte Teams ist es wichtig, zu überlegen, ob sie noch das Richtige tun und ob sie es nicht noch besser machen könnten. (gs, mit dpa-Material)