Mehr als ein Vierteljahrhundert lang war Ingo Stockhausen (64) Vorstandsmitglied, immerhin fast 20 Jahre Vorstandsvorsitzender der Volksbank Oberberg. Heute wird er verabschiedet. Reiner Thies sprach mit ihm über Krawatten, Hühnerfutter, Corona-Sprechstunden und andere Finanzfragen.

Ganz schön heiß heute. Sie haben die Ärmel hochgekrempelt. Welcher Dresscode gilt an Tagen wie diesen in der Volksbank?

Ich bin heute Morgen mit Krawatte gekommen, habe sie aber mittags abgelegt. Es gibt bei uns keine feste Kleiderordnung. Es gilt die Regel: „Kleidet Euch so, wie es der Situation angemessen ist.“

Wie war das früher, als Sie angefangen haben?

Damals bei der Nümbrechter Raiffeisenbank haben viele Kollegen keinen Anzug getragen, sondern Strickjacke, Cordhose und gern auch Sandalen. Die Garderobe war bunter als heute. In der Berufsschule wurden wir Lehrlinge der Raiffeisenbanken wegen des damaligen Warengeschäfts manchmal mit Hühnerfutter oder Setzkartoffeln aufgezogen. Spätestens in der Finanzkrise hat sich gezeigt, wie tragfähig das genossenschaftliche Geschäftsmodell ist. Die genossenschaftliche FinanzGruppe war die einzige Bankengruppe in Deutschland, die ohne staatliche Hilfen ausgekommen ist.

Kritik am alten Rentensystem

Sie sind nun bald Rentner. Bestimmt haben Sie finanziell vorgesorgt für den Ruhestand. Was halten Sie vom neuen Rentenpaket der Bundesregierung?

Ich habe mich schon im Studium mit dem Thema beschäftigt. Das demographische Problem ist seit 30 Jahren bekannt. Das alte System funktioniert schon längst nicht mehr, schon heute übernimmt der Staat ein Drittel der Kosten. Es ist schade, dass die Politik bisher nicht die Kraft hatte, es anzugehen. Damit ist viel Zeit verstrichen. Ich hoffe, dass nun eine langfristig tragfähige Lösung gelingt, die den Menschen Planungssicherheit und Zuversicht gibt.

Wenn Sie auf Ihre Zeit als Vorstandsvorsitzender zurückblicken: Was war die schwierigste Entscheidung, die Sie für die Volksbank getroffen haben?

Das war der Umgang mit der Corona-Pandemie. Wir gehörten ja zur „kritischen Infrastruktur“. Ich war der Überzeugung, dass wir uns als Finanzdienstleister nicht verstecken dürfen, sondern Präsenz zeigen müssen. So waren wir für viele Menschen neben dem Arzt und der Apotheke der einzige Ansprechpartner, und in den Gesprächen ging es nicht nur um Finanzthemen. Wir haben im Krisenstab intensiv diskutiert, am Anfang waren ja alle noch sehr unsicher, und wir wussten nicht, wie das ausgeht. Ich bin froh, dass keiner unserer Mitarbeitenden etwas Ernstes davongetragen hat. Schwierig war auch die Finanzmarktkrise ab 2007. Dass wir damals in Wiedenest eine neue Filiale gebaut haben, hat in der Branche für Kopfschütteln gesorgt. Wir haben dann in den folgenden Jahren weitere neue Geschäftsstellen eingerichtet und alte Standorte ausgebaut. Uns war es wichtig, auch räumlich näher an die Menschen zu kommen.

Worauf sind Sie persönlich besonders stolz, wenn Sie an Ihre Amtszeit denken?

Ich habe im Vorstand keine einsamen Entscheidungen getroffen, die ich mir allein gutschreiben dürfte. Solchen Entscheidungen fehlt die Akzeptanz. Der Spruch „Wir sind eine Mannschaft“ ist nicht so dahingesagt. Sicher sollte man als Vorstandsvorsitzender Impulse geben, aber dann muss man die Leute mitnehmen.

Gab es eine Entscheidung, die Sie mit dem Wissen von heute anders treffen würden? Ich mache mal einen Vorschlag: 2019 haben Sie die Fusion mit der VR-Bank Rhein-Sieg angekündigt. Der Zusammenschluss ist dann doch noch abgesagt worden wegen strategischer Differenzen. Hätte man das nicht früher absehen können?

Rückblickend hätten wir uns mehr Zeit für die Sondierung nehmen müssen, bevor wir den geplanten Zusammenschluss öffentlich gemacht haben. Das Zurückrudern war nicht schön, eine bittere Pille. Wir waren nach den ersten Gesprächen überzeugt, dass eine gemeinsame Perspektive möglich ist. Im weiteren Prüfungsprozess hat sich jedoch gezeigt, dass wesentliche strukturelle und organisatorische Unterschiede bestanden. Das Bauchgefühl war dann bald ein anderes. Und dann waren wir uns mit dem Aufsichtsrat schnell einig, auf die Fusion zu verzichten. Es gab am Ende auch positive Resonanz für den Mut, alles wieder abzublasen. Wir haben übrigens bis heute ein gutes Verhältnis zu den Siegburger Kollegen.

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Wie stabil ist der Zuschnitt des Geschäftsgebiets auf lange Sicht?

Wir befinden uns mit den Nachbarinstituten im regelmäßigen Erfahrungsaustausch und sind somit auch immer wieder im Gespräch. Fusionen sind grundsätzlich möglich, diese Frage wird sich immer wieder stellen. Sie sind aber kein Selbstzweck. Wir haben eine ordentliche Betriebsgröße, das Marktpotenzial und die nötigen personellen Kapazitäten. Entscheidend ist auch künftig die Antwort auf die Frage: Was müssen wir tun, um eine leistungsfähige Regionalbank zu bleiben?

Welchen Rat möchten Sie Ihrem Nachfolger Andreas Neumann mit auf den Weg geben?

Wir arbeiten schon lange intensiv und sehr vertrauensvoll zusammen. Er weiß ebenso wie die anderen Vorstände Jörn Richling und Marc Gottschlich, wie wichtig Kultur und Struktur sind: Zum einen muss man gerade als Vorstandsmitglied nahbar bleiben und mit den Leuten reden, um zu wissen, was sie von uns als Dienstleister erwarten. Zum anderen muss man eine Vision haben - aber auf Sicht entscheiden. Das hat mich die Vielzahl der Krisen der vergangenen Jahre gelehrt.

Welche Regel oder Gewohnheit im Bankwesen würden Sie abschaffen, wenn Sie einen Tag lang völlig freie Hand hätten?

Ich würde mich dafür einsetzen, dass nicht alle Institute über einen Kamm geschoren werden. Dass die Bankenaufsicht ein strenges Regime führt, schafft bei den Menschen Vertrauen. Aber die überbordende Bürokratie in allen Bereichen hemmt das Wachstum. Es gibt kaum noch Fehlertoleranz und damit auch immer weniger mutige Entscheidungen.

Nach Jahrzehnten in verantwortlicher Position: Worauf freuen Sie sich im Ruhestand am meisten? Was sind Ihre Pläne?

Der Plan ist, keinen Plan zu haben, und alles erst einmal laufen zu lassen. Zu Hause gibt es genug zu tun. Meine Frau und ich haben drei Kinder und inzwischen vier Enkelkinder. Unter anderem heiratet in wenigen Wochen meine Tochter.

Was vermissen Sie im Ruhestand wahrscheinlich schon nach einer Woche – und was nicht so bald?

Sicher nicht vermissen werde ich eine weitere MaRisk-Novelle, also die nächste Regulatorik der Bankenaufsicht. Fehlen werden mir bald die zwischenmenschlichen Kontakte, zu den Mitarbeitenden, zu den Menschen in der Region. Da wir unseren Lebensmittelpunkt nicht verlegen, bleiben mir alle Möglichkeiten erhalten, die Kontakte weiter zu pflegen.

Zur Person

Ingo Stockhausen absolvierte seine Ausbildung von 1981 an bei der Raiffeisenbank in Nümbrecht und hatte dort auch seine erste Anstellung. In den folgenden Jahren erwarb sich der Waldbröler weitere Qualifikationen bis hin zum Diplombankbetriebswirt. 1999 berief der Aufsichtsrat der Raiffeisenbank Wiehl den damals erst 36-jährigen Stockhausen in den Vorstand der Bank, die dann 2001 mit der Volksbank Oberberg fusionierte.

Seit 2007 leitet Stockhausen die Volksbank als Vorstandsvorsitzender. Auch überregional machte er sich einen Namen, so als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der DZ Bank. Eigentlich wollte Stockhausen schon 2024 gehen. Nach dem überraschenden Tod seines designierten Nachfolgers Frank Dabringhausen verlängerte er seinen Vertrag um zwei Jahre.