Geht doch, Bayer. Zwar besteht zu Euphorie noch lange kein Grund, zu viele ungelöste Fragen stehen noch im Raum. Trotzdem können sich die Ergebnisse, die Bayer-Chef Bill Anderson am Dienstag zum Ablauf des ersten Halbjahres 2026 präsentierte, sehen lassen. Und wahrscheinlich sogar noch mehr als das. Denn der Weg, den das Unternehmen mit dem Chefwechsel vor drei Jahren genommen hat, ist mehr als nur eine betriebswirtschaftlich vorzeigbare Change-Story. In Leverkusen zeigt sich, was im Standort D stecken kann, wenn man seine Stärken ernst nimmt und seine Schwächen mit Ernsthaftigkeit angeht. Es ist eben kein Schicksal, wenn Monat für Monat Zigtausende Arbeitsplätze in der Industrie verloren gehen. Wir können etwas tun dagegen.

Dass uns das in Gestalt von Bill Anderson ausgerechnet ein Texaner mit evangelikalem Hintergrund vormacht, ist im trumpverstörten good old Germany eine feine Pointe. Andererseits – und man hat das auch schon bei anderen krisengeschüttelten Konzernen gesehen – bedurfte es genau eines solchen, mutigen Charismatikers ohne Stallgeruch, damit das gelingen kann, was vor drei Jahren noch als fast ausgeschlossen galt: aus einer verstörten, ja mit dem Rücken zur Wand stehenden deutschen Traditionsfirma eine fokussierte Company mit durchaus hochgestecktem ethischen Anspruch zu machen – mögen das manche Umweltschützer auch anders sehen.

An den Grundfesten gerüttelt

Betrachtet man das, was in Leverkusen und der Bayer-Community geschehen ist, etwas genauer, so stehen am Anfang vor allem die Zumutungen. „Lehmschicht“ wäre ein freundliches Wort für das gewesen, was die mittleren Führungskader zu Beginn der neuen Ära zu hören bekamen. Tausende Jobs standen infrage und damit Lebensentwürfe en masse. Vielen schien es, als rüttle der Texaner an den Grundfesten ihrer liebgewordenen Bayer-Welt. Und so war es auch.

Unlängst wurde Bundeskanzler Friedrich Merz vorgeworfen, man könne ein Land und eine Partei nicht wie ein Unternehmen führen. Vielleicht kann man aus der Causa Bayer trotzdem auch in Berlin etwas lernen: dass der Weg aus einer Krise nicht aus dem Homeoffice und also ohne Zumutungen nicht zu finden ist. Dass es Schnitte braucht, die wehtun, dass Liebgewonnenes beiseite gerückt und manchmal auch die ganz großen Fragen gestellt und hin und wieder beantwortet werden müssen – möglichst auf Basis eines Plans, der auf klaren Ideen basiert. Und vor allem, dass, wenn etwas in die Hose geht, dafür gefälligst auch Verantwortung zu übernehmen ist.

Pharmakonzern übertrifft Erwartungen

Bayer AG auf dem Weg Jahresziele zu erreichen

Von

Christoph Hardt

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Zurück zu Bill Anderson und seinem DSO benannten Managementkonzept: Die großen Veränderungen können nicht dekretiert, sie müssen im Team erarbeitet werden. Dass es dafür klare Vorgaben von oben braucht, ist ebenso selbstverständlich. Fünf Prioritäten hat das Management den Mitarbeitern operativ gesetzt, die Ergebnisse zeigen, dass der Konzern gut damit fährt: Das Agrargeschäft ist überraschend gut unterwegs, die Pharmasparte – lange ein Sorgenkind – beweist hohe Widerstandskraft. Das Konstrukt Lifescience, oft genug kritisiert, scheint ausgerechnet in schwieriger weltwirtschaftlicher Umgebung zu funktionieren.

Rückenwind vor Gerichtsentscheid

In der Schlangengrube Washington hat Bill Anderson im Besonderen bewiesen, was Hartnäckigkeit und gute Argumente im Zusammenspiel bewirken können:  Bayer hat im existenzbedrohenden Rechtsstreit um Glyphosat einen großen Erfolg errungen. Ob er historisch ist, wird sich in wenigen Tagen zeigen, wenn es vors Gericht in Missouri geht.

Wir wünschen den hart arbeitenden Menschen unter dem Bayer-Kreuz: Ihr Projekt möge gut ausgehen. Denn sie alle haben sich viel vorgenommen: Gesundheit für alle, Hunger für niemand, lautet die Unternehmensvision. Good luck.