Wahn – Herr Schelleis, herzlichen Glückwunsch!

Wozu?

Naja, zur Beförderung! Sie sind seit zwei Jahren in Wahn, haben erst das Kommando Einsatzverbände geführt und leiten jetzt das neue Luftwaffentruppenkommando.

Eine Beförderung ist das eigentlich nicht, ich bleibe ja Generalleutnant. Allerdings wächst mit dem Wechsel der Funktion mein Verantwortungsbereich, insofern ist es eine große Herausforderung und eine tolle Aufgabe.

Welche Vorteile hat die Umstrukturierung?

Mit der Aufstellung des Luftwaffentruppenkommandos schaffen wir einen schlagkräftigen Verbund für den Grundbetrieb und die Einsatzvorbereitung der Luftwaffe. Denn wir vereinen erstmals in einem Haus die Verantwortlichkeiten für die Ausbildung mit denen für die Einsatzvorbereitung und die logistische Unterstützung. Damit stellen wir uns in der Führungsorganisation nochmals schlanker auf. Die Gründe sind durchaus vielschichtig. Etwa die Zuweisung neuer Aufgaben an die Luftwaffe, wie den Betrieb eines Leichten Unterstützungshubschraubers. Oder die personelle Verstärkung des uns vorgesetzten Kommandos Luftwaffe, um Arbeitskapazität und Fachkompetenz für den Inspekteur der Luftwaffe im eigenen Haus zu stärken. Auch die Aufstellung des Luftfahrtamtes der Bundeswehr in Köln erforderte eine signifikante Personalverschiebung aus der Luftwaffe heraus. Das muss kompensiert werden. Und da wir die personelle Substanz in den Verbänden nicht schwächen wollen, wurde die Führungsorganisation der Luftwaffe neu geordnet, also auch die Stäbe in Köln.

Was bedeutet die Umstrukturierung für den Standort Porz? Sie haben 1000 Leute …

Für die Menschen, die in den betroffenen Stäben hier arbeiten, bringt das viele Veränderungen mit sich. Für den Standort jedoch weniger, da sich die Anzahl der Dienstposten in Köln kaum ändert.

Ich möchte noch einmal auf das „Schlanker werden“ zurückkommen. Die Aufgaben bleiben ja gleich. Wird das Kommando nicht dadurch schwerer zu führen, weil es komplexer ist?

Es wird komplexer, das stimmt, aber es wird sogar leichter zu führen sein, wenn wir es denn richtig anlegen. Ich will mal ein Beispiel nennen: Viele meiner Mitarbeiter sind für den Eurofighter zuständig: für das Steuern der Ausbildung der Techniker und Piloten, über die Anlage von taktischen Übungen bis zur logistischen Unterstützung. Letztere waren bislang dem Kommando Unterstützungsverbände zugeordnet, also nicht im selben Haus. Seit Februar haben wir jede Woche 50 Umzüge in der Kaserne. Am Ende werden alle projektbezogen auf einem Flur zusammensitzen, so dass die Kommunikation nicht mehr per E-Mails läuft, sondern von Angesicht zu Angesicht. Das hört sich vielleicht banal an, aber wir stellen jetzt schon fest, dass die Zusammenarbeit und damit auch die Führung deutlich leichter wird.

Warum Schelleis zu Hause „auf Lücke“ setzt, lesen Sie im nächsten Abschnitt.

Bei unserem letzten Interview haben Sie davon gesprochen, dass Sie „zu Hause auf Lücke setzen“. Da ging es um das Material, das für die Einsätze zwar reicht, aber sonst keinen Spielraum lässt. Setzen Sie jetzt, wenn Sie zwei Kommandobehörden zusammenfassen, nicht auch auf Lücke?

Wir verzichten tatsächlich auf jeglichen personellen „Luxus“. Damit haben wir keine Redundanzen mehr, weil eine Aufgabe nur durch eine Stelle wahrgenommen wird. Aber das liegt in der Natur der Sache, sofern wir das Aufgabenspektrum nach wie vor in der ganzen Breite wahrnehmen müssen und auch wollen. Niemand kann uns sagen, welche Fähigkeiten wir in der Zukunft brauchen und welche nicht. Da müssen wir für alle Fälle gewappnet sein.

Aber es beinhaltet ein gewisses Risiko.

Ein beherrschbares Risiko. Der Verzicht auf Redundanzen, auf Durchhaltefähigkeit, wird bewusst eingegangen, da wir ohnehin auf multinationale Einsätze ausgerichtet sind, in denen wir uns mit unseren Partnern abstimmen und abwechseln.

Sie haben sich viel Mühe gemacht bei der Umstrukturierung zum Luftwaffentruppenkommando. Sie haben dafür Ziele formuliert, sich aber auch Leitlinien für ein gemeinsames Selbstverständnis gegeben.

Ich bin überzeugt, dass es hilfreich ist, wenn wir uns diese Leitlinien bei der täglichen Arbeit zu Herzen nehmen. Denn sie beschreiben, was im Kern unseres Auftrages steht und wie wir ihn wahrnehmen wollen. Es geht uns um unsere Verbände und nicht darum, den eigenen Schreibtisch in Köln aufzuräumen. Wenn wir das alle verinnerlichen, werden wir die Vorteile der neuen Organisation trotz schlankerer Strukturen nutzen können.

Sie haben die weichen Faktoren im Blick. Das ist überraschend. Von der Bundeswehr hat man eher im Kopf, dass die Soldaten strammstehen müssen und von ihren Ausbildern geschliffen werden.

Unser wichtigstes Gut in der Bundeswehr ist der Mensch, und der hat Anspruch auf zeitgemäße Menschenführung. Die damit einhergehenden „sanfteren“ Umgangsformen schon in der Grundausbildung überraschen manche unserer jungen Rekruten, sie hatten sich das Klima deutlich rauer vorgestellt.

Das Gespräch führte Renate Hofmann