Herr Ziems, Sie werden gerufen, wenn die ganz großen Firmen in Deutschland einen Sanierer brauchen. Kann man sagen, Sie sind so etwas wie ein Notarzt für Unternehmen?

Hans-Joachim Ziems: Ja, der Notarzt ist ein guter Vergleich. Der kommt ja erst einmal, um Leben zu retten. Wir kommen, wenn die Banken, die Kreditversicherer, die Schuldscheingläubiger, das Vertrauen verloren haben. Wenn in so einem Fall nicht schnell die Hebel umgelegt werden, ist das Unternehmen schnell insolvent.

Die Uhr tickt also. Wie verbringen Sie die ersten Tage? Zwischen einem Stapel von Akten, um sich einen Überblick zu verschaffen, oder am Telefon?

Zuerst müssen Sie Vertrauen im Unternehmen schaffen. Das Management, der Betriebsrat müssen überzeugt werden: Jetzt kommt einer, der holt uns hier aus dem Desaster wieder raus. Und das machen Sie nicht am Telefon. Da fahren Sie direkt hin und sprechen mit den Menschen. Sie müssen ganz schnell verstehen, wo das Unternehmen seine Probleme hat und in welcher groben Richtung die Lösungen liegen. Da sind wir wieder beim Notarzt, der stillt zuerst die Blutung. Das ist das A und O für Leute, die in unserer Branche arbeiten.

Welche Größenordnung haben die Unternehmen, die Sie betreuen?

Wir sind meist in Firmen mit Umsätzen oberhalb von drei, vier Milliarden Euro tätig.

Welche Rolle nehmen Sie dann im Unternehmen ein? Das bestehende Management bleibt ja in den meisten Fällen?

Wenn wir kommen, ist das Management in der Regel mit den Nerven fertig. Der Vorstand hat seit Monaten versucht, das Ruder herumzureißen. Ohne Erfolg. Oft kommt dann auch die Angst dazu, persönlich zu haften. Das lähmt das Unternehmen und verlangsamt Entscheidungen.

Sie übernehmen also die Unternehmensführung?

De facto ist der von den Gläubigern empfohlene Sanierer der Chef im Unternehmen. Wir sind keine Berater. Das wird häufig verwechselt. Wir steuern das Unternehmen durch die Krise, manchmal zwei, drei Jahre lang. Wir ziehen als Chief Restructuring Officer, CRO, in den Vorstand ein. Meist besetzt einer unserer Partner den Posten des Finanzvorstands. Wir sitzen dann auch in den Verhandlungen mit den Gläubigern, nicht das vorherige Management. Weil wir das Vertrauen der anderen Seite haben, dass unser Plan funktioniert.

Hans-Joachim Ziems gründet 1984 nach einem BWL-Studium in Köln einen Einzelhandel für Unterhaltungselektronik und baut ihn zur Kette aus. Später geht das Unternehmen in der ProMarkt-Gruppe auf. Nach dem Verkauf der Firmenanteile 1995 saniert Ziems Unternehmen, die in finanzielle Schieflage geraten sind. In den vergangenen Jahrzehnten hat Ziems & Partner mehr als 100 Fälle betreut, darunter Kirch Media, Merckle Ratiopharm, Pfleiderer, ATU, NKD oder Leoni. Aktuell ist Ziems bei Baywa r.e. tätig.

„In der Regelinsolvenz werden zu viele Unternehmenswerte verschleudert“

Was machen Sie anders als ein Insolvenzverwalter?

Die Insolvenzverwalter heißen nicht Verwalter, weil sie Unternehmer sind, sondern weil sie nach gesetzlichen Vorgaben verwalten. Sie erzählen natürlich, sie würden sanieren, aber  in der Regelinsolvenz werden zu viele Unternehmenswerte tatsächlich verschleudert. Das ist nicht, was wir machen. Es gibt ja Alternativen zur Regelinsolvenz.

Nämlich?

Es gibt mehrere Verfahren, in denen Unternehmen sich unter dem Schutz gesetzlicher Regelungen sanieren können, beispielsweise ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung oder ein sogenanntes StaRUG-Verfahren, das eine Sanierung außerhalb eines formellen Insolvenzverfahrens ermöglicht. Sie alle haben gemeinsam, dass die Gläubiger in diesen Verfahren die Gesellschafter beziehungsweise die Aktionäre überstimmen können.

Wie läuft das ab?

Im Planverfahren werden alle Gläubiger in Gruppen aufgeteilt. Die Banken, die Lieferanten, die Dienstleister. Wir legen dann dar, wie wir das Unternehmen sanieren wollen. Wir zeigen auf, welche Teile wir verkaufen, wie wir die Umsätze ausweiten. Dann erwarten wir meistens von den einzelnen Gruppen, dass sie auf Teile ihrer Forderung verzichten. Die Finanzgläubiger vielleicht auf 50 Prozent, die Lieferanten auf 20 Prozent. Und wir holen neue Investoren an Bord, die bereit sind, gegen Anteile am Unternehmen Kapital zuzuschießen.

Die Zustimmung der Gesellschafter benötigen Sie nicht?

Die Gesellschaften bilden eine eigene Gruppe. Auch sie stimmen über den Plan ab. Häufig stimmen sie gegen unser Konzept. Es genügt aber, wenn eine Mehrheit der Gruppen zustimmt. Die Gesellschaften können auf diese Weise quasi enteignet werden. Die Gläubigergruppen sind mächtiger als die Aktionäre, weil das Eigenkapital in diesen Fällen in der Regel verbraucht ist und damit die Gläubiger zu wirtschaftlichen Eigentümern werden.

„Ich habe mal einen großen Laden aufgebaut, die Promarkt-Kette“

Prüfen Sie, bevor Sie ein Mandat annehmen, ob das Unternehmen noch zu retten ist?

Einen toten Gaul reiten wir nicht.

Welche Fähigkeiten muss man mitbringen, um Ihren Job machen zu können?

Ich habe mal einen großen Laden aufgebaut, die Promarkt-Kette. Wir haben zuletzt drei Milliarden D-Mark Umsatz gemacht, hatten 7000 Mitarbeiter. Meine Anteile habe ich dann 1995 verkauft.

Da hatten Sie materiell ausgesorgt?

Ja, ich wollte aber nicht zuhause sitzen und Vermögensverwalter werden, da bin ich nicht der Typ für. Da sprach mich ein bekannter Kölner Insolvenzverwalter, Dr. Maus, an, ob ich nicht mein Know-how und mein Netzwerk als Unternehmer einbringen könnte. Es ging darum, ob man bei den aktuellen Insolvenzfällen nicht einen gesunden Teil des Unternehmens herausschälen und wieder an den Markt bringen könnte.

Das hat offenkundig funktioniert.

Ich dachte zuerst, ich mache das mal drei Monate, dann mache ich drei Monate Urlaub und anschließend mal wieder ein Verfahren. Das ging nie auf. Einmal angefangen, habe ich anschließend sieben Jahre keinen Urlaub mehr gemacht.

Weil immer neue Fälle kamen?

Man lernt dann schnell die anderen großen Insolvenzverwalter kennen, Vertreter der Banken und Lieferanten. Die sahen dann, dass wir einen ganz neuen Ansatz hatten, Unternehmen zu retten, und kamen immer wieder auf uns zu.

„Wir hatten einen ganz neuen Ansatz, Unternehmen zu retten“

Wie groß ist Ihr Team heute?

Wir sind zehn Leute. Ich habe immer nach Unternehmern gesucht, Managern, die schon Verantwortung hatten. Das ist ein ziemlicher Knochenjob. Ein Riesenvorteil für mich war bis heute, dass ich finanziell unabhängig bin. Mir konnte keiner je sagen, wenn du das so und so machst, kriegst du das nächste Verfahren nicht mehr. Denn dann hätte ich einfach geantwortet: ‚Ok, dann ist das eben so.‘

Was waren Ihre bedeutendsten Fälle?

Die Insolvenz der Kirch-Gruppe war ein riesiges Verfahren 2002. Das war die erste große Insolvenz in Eigenverwaltung in Deutschland. Da waren wir auf einmal mittendrin in der Welt der Filmrechte, hatten mit US-Studios wie Warner, Disney und wie sie alle heißen zu tun. Auf der anderen Seite waren alle großen Banken direkt mit ihren Vorständen vertreten. Da haben wir quasi unseren Meisterbrief gemacht. Und das war das letzte Mal, dass wir mit einem Insolvenzverwalter zusammengearbeitet haben. Seitdem machen wir das alleine.

Zeiten wie damals, 2002, als der Neue Markt kollabiert ist, waren goldene Jahre für Sie?

Wir können ja immer nur ein Verfahren gleichzeitig machen. Wahr ist aber, dass die Honorare in unserer Branche stark gestiegen sind.

„Wahr ist aber, dass die Honorare in unserer Branche stark gestiegen sind“

Welche Stundensätze rufen Sie auf?

Wir arbeiten zu 60 Prozent auf Erfolgsbasis. Das fällt uns leicht. Unsere Erfolgsquote liegt bei einhundert Prozent.

Woran bemisst sich Ihr Erfolg?

Ein Misserfolg wäre, wenn ein Unternehmen von einem Insolvenzverwalter abgewickelt wird. Ein Erfolg ist, wenn wir ein Unternehmen von Aktivitäten befreien, die sich nicht rechnen, um dann wieder solide wirtschaften zu können. Es stimmt, aus der Perspektive derer, die dabei womöglich ihren Arbeitsplatz verlieren, ist das kein Erfolg. Wir versuchen aber immer, sozialverträgliche Konzepte zu machen.

War die Sanierung des Autozulieferers Leoni ein Erfolg? Da gingen die Aktionäre ja komplett leer aus.

Das ist genau der Punkt, über den wir gerade gesprochen haben. Wir haben eine klare Marschrichtung. Wir wollen das Unternehmen retten. Nicht die Gelder der Gläubiger, der Aktionäre oder der Inhaber.

Hatten Sie nach einer Sanierung einmal den Wunsch, im Unternehmen zu bleiben und es weiter zu führen?

Ich hätte viele dieser Unternehmen kaufen können. Aber mit dem Thema Großunternehmer habe ich abgeschlossen. Ich muss nah am Geschehen sein.

Kommen Sie aus einer Unternehmerfamilie?

Nein, genetisch kann das nicht sein. Mein Vater war Direktor einer Versicherung, also eher in einer Beamtentätigkeit. Ich habe mich mit ihm in einer bestimmten Phase aber nicht gut verstanden und bin früh auf eigene Beine gestellt worden. Ich musste mein Studium selbst finanzieren. Ich habe hier in Köln in einem Keller gehaust und BWL studiert, dann als Mitinhaber ein Restaurant geführt, mit 19, 20. Auch für die Gründung meines ersten Elektromarkts hatte ich nie familiäres Geld, keine Erbschaft. Nur einen Kredit von der Sparkasse.

„Ich habe hier in Köln in einem Keller gehaust und BWL studiert. Für die Gründung meines ersten Elektromarkts hatte ich nie familiäres Geld, keine Erbschaft. Nur einen Kredit von der Sparkasse“

Gibt es große Sanierungsfälle, die Sie gerne einmal angehen würden? Die Bahn etwa, Thyssenkrupp?

Das sind beides Beispiele, bei denen ich sagen würde: Nee, vielen Dank.

Warum das?

Thyssenkrupp ist ein Politikum. Da sind Sie als Sanierer auf verlorenem Posten, weil da unheimlich viele Leute mitentscheiden. Ähnlich bei der Bahn. Wir gehen da rein, wo wir etwas bewegen können. Ich bedauere immer Leute, die in solche Unternehmen reinkommen und sich vor die Presse stellen müssen und sagen, sie machen jetzt alles anders. Dann denke ich mir, warte, bis du siehst, wer in solchen Unternehmen wirklich an den Stellschrauben dreht. Da muss ich nicht unbedingt hin.

Wer sind Ihre Wettbewerber?

Mittlerweile haben die großen Beratungsgesellschaften auch CRO-Teams. Das hat für die Finanzgläubiger natürlich den Nachteil, dass sie sich mit dem Sanierer automatisch die Berater von Roland Berger oder Alix Partners ins Haus holen. Wir sind das einzige unabhängige Team, das im Markt ist.

Die Großen haben Ihnen sicher auch Angebote zum Kauf gemacht, oder?

Ja, natürlich. Aber das ist ja das Schöne an der finanziellen Unabhängigkeit. Mit Geld können Sie mich nicht locken, mich interessiert die Aufgabe.

Am Sitz in Köln wurde auch nie gerüttelt?

Nein, wir wohnen ja alle hier um die Ecke. Wir setzen uns montags in den Flieger, haben ein vernünftiges Hotel in München oder Hamburg, wo unser Kunde eben sitzt, und arbeiten da die Woche über. Ich finde es auch ganz gut, dass wir hier unterm Radar segeln und uns kaum einer hier wahrnimmt. Wir sind Reisende. Das ist schon seit zig Jahren so. Das wird sich nicht ändern.