Wir treffen Peter Harf an einem Sommernachmittag in einer frisch restaurierten Villa in Köln-Lindenthal. Harf ist eine deutsche Investmentlegende, aus einer kleinen Chemiefirma aus Ludwigshafen hat er einen weltweit aktiven Konsumgüterkonzern geschaffen. Das hat die Eigentümerfamilie Reimann und ihn selbst zu sehr reichen Leuten gemacht. Doch der 80 Jahre alte Harf ist noch viel mehr: Einer der großen Mäzene des Landes. Die Villa, Jahrzehnte lang ein Geisterhaus, hat er mit eigenem Geld ausbauen lassen und der Universität Köln zur Verfügung gestellt. Vor wenigen Wochen erst hat sich Harf aus dem aktiven Geschäft zurückgezogen. Wir sprechen mit ihm über seine Kindheit in Köln, seine kleinen und großen Geschäftsgeheimnisse und das, was ihm am wichtigsten ist.

Herr Harf, Sie sind ein Kölner Jung, geboren direkt nach dem Krieg. Welche Rolle hat das für Ihre späteren Geschäftserfolge gespielt?

Peter Harf: Korrekt, ich bin 1946 geboren, im total zerstörten Köln. Eigentlich bin ich in einer Ruine groß geworden, auf einer Brandmauer hatte man eine Notunterkunft gebaut – 14 Leute wohnten da, und ich als einziges Kind. Es gibt ein Foto davon. Lauter Hungerleider und ich mitten drin: fett wie ein Kloß. Alle haben mich gefüttert. Vor allem mit Büchsenmilch. Das ist die Wurzel für alles, was später kam. Ich bin fast zu Tode geliebt worden.

Sie haben aus einer mittelständischen Waschmittelfirma in Ludwigshafen die weltweit tätige JAB Holding aufgebaut – eine Milliarden-Holding. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?

Neugier. Das Gespür für Nischen in guten Geschäften. Und dann vor allem großes Vertrauen in die Menschen, mit denen man arbeitet. Das ist die Essenz.

Großonkel Paul – das Vorbild

Was bedeutet das genau für Sie: Vertrauen?

Vertrauen kommt nicht aus einer Machtposition heraus. Es wächst dort, wo Menschen für Menschen einstehen. Das ist nicht romantisch gemeint – das ist pure Realität in meinem Leben. Diese Haltung durchzieht später auch mein ganzes Unternehmertum.

Gab es prägende Personen?

Ohne Frage mein Großonkel Paul. Der war die erste Mobilitätsrevolution quasi in Person. Als Fahrer einer reichen Familie. Der hat das ganze Osmanische Reich durchquert im Jahr 1909, ist tief nach Ägypten bis zum alten Assuanstaudamm. Er hat mir diese und andere faszinierende Geschichten im total zerstörten Köln erzählt – live und stereo. Da kommt bei mir die Weltoffenheit her und dieses Vertrauen.

Und wie wendet man das im Unternehmensalltag an?

Nehmen Sie unser Calgon – das stand ja auch am Anfang meiner JAB-Geschichte. Das war damals ein Wasch-Hilfsmittel, das eigentlich niemand besonders sexy fand. Wir haben es in großer Tiefe untersucht. Und dann ist uns etwas klar geworden: Wir verkauften nicht einfach Wasch-Hilfsmittel. Wir verkauften Versicherungen. Eine Versicherung für deine Waschmaschine, dein Lieblingsstück, deine Kleidung: „Waschmaschinen leben länger mit Calgon“.

Das hat funktioniert?

Wir haben den Preis um 40 Prozent auf einen Schlag erhöht. Gegen die herrschende Lehre. Absolut. Aber es funktionierte – weil die Marke umpositioniert war. Nicht als billiges Zusatzprodukt, sondern als essenzielle Versicherung. Betriebswirte würden sagen, Calgon, das ist eine Masterclass in Skalierung.

Wie wuchs die JAB Holding auf 40 Milliarden Euro?

Wir bauten rund um Benckiser ein Konglomerat auf. Dr Pepper, Coty, Krispy Kreme, die Jacobs Douwe Egberts-Kaffeebrands – alles folgte diesem Prinzip: Nische finden, verstehen, was man wirklich verkauft, neu positionieren, und das Ganze vor allem mit den richtigen Leuten.

Was braucht es denn, um, wie Sie es sagen, diese richtigen Leute zu finden?

Als junger Mann war ich total obsessed mit Recruiting. Das war damals gar nicht so in. Aber ich war wie besessen vom Recruiting, also von der Personalgewinnung. Und wir waren damals eigentlich noch eine kleine Klitsche. Dieser Fokus wurde zum Fundament.

Damit stütze ich mich auf den Managementguru Jim Collins: Die besten Chefs bauen starke Teams um sich herum. Und hier ist Bescheidenheit für die Chefs zentral. Das Gegenteil sind egozentrische Führungskräfte – die sind es, die verlieren. Wenn du aber ein bescheidener und gleichzeitig führungsstarker Mensch bist, dann ziehst du sehr gute Leute an.

Was ist das Ergebnis?

The direction of the bus doesn't matter. If you get the right people on the bus, they figure it out after ten minutes. If you go in the wrong direction, they turn the bus around and fix it. (Wohin der Bus fährt, ist egal. Wenn Du die richtigen Leute im Bus hast, haben sie es spätestens in zehn Minuten verstanden: Fährt der Bus in die falsche Richtung, drehen Sie um und machen es richtig). So gewinnt man.

Ein Menschenförderer

Vertrauen in Menschen – ist das wirklich entscheidend für unternehmerischen Erfolg?

Richtig, das ist das zentrale Momentum. Und das zeigt sich nicht nur in den Unternehmen. Ich fördere etwa 20 junge Menschen persönlich – eine Mischung aus Hochbegabten, Normalbegabten. Minderbegabte sind auch dabei, aber das macht nichts.

Könnern Sie ein bisschen mehr erzählen?

Die beiden philippinischen Töchter meiner langjährigen Haushälterin, also die sind wirklich gut. Die Kinder waren sehr hochbegabt, aber völlig verschlossen, denn sie wurden als Philippinninen in der Schule gehänselt. Ich habe speziellen Unterricht organisiert. Später haben sie an Top-Universitäten studiert und sind heute sehr gut unterwegs, das ist für mich Verantwortung.

Sie sammeln Kunstgegenstände und Musikinstrumente. Was treibt Sie an?

Ich sammele mit großer Leidenschaft Erstausgaben von Goya – Stahlstiche aus der Zeit seines Exils. Ich mag schöne alte Möbel und ich sammle alte Musikinstrumente, Guarneri, Stradivari. Ich besitze, und das sage ich mit ein wenig Stolz, wahrscheinlich eines der Top-3-Cellos in der Welt.

Top 3?

Das Cello kam aus einer Privatsammlung in Amerika, wo es fast 100 Jahre nicht gespielt wurde. Ich hatte großes Glück, es zum Freundschaftspreis kaufen zu können. Das war ein ganzes Jahrhundert lang stumm.

Spielen Sie selbst Cello?

Nein. Aber ich suche nach Musikern unter 30 Jahren auf der ganzen Welt und lasse sie auf meinen Instrumenten spielen. Die Instrumente müssen leben.

Was ist die schönste Geschichte dazu?

Ich fand einen jungen begnadeten Cellisten, der selbst schon ein Stradivari-Instrument spielte. Bei der Probe mit meinem Cello sagte er: Wir nähern uns, das wird eine Liebesbeziehung. Er konnte aus meinem Cello Töne herausholen, die er aus seiner Stradivari nicht erreichte. Da habe ich ihm das Cello gegeben.

Belastete Vergangenheit

Einfach gegeben?

Ja. Vor kurzem ist er in der Carnegie Hall aufgetreten – einer der besten Konzertsäle der Welt. Der Wert des Cellos hat sich seitdem wahrscheinlich verdoppelt. Aber das ist die Sicht des Kaufmanns. Ich werde nicht verkaufen. Nicht zu Lebzeiten.

F: Wie hoch ist denn Ihre Versicherungssumme für die Instrumente?

 70 Millionen Euro für die gesamte Sammlung.

Die Familie Reimann – Eigentümer der JAB Holding – hat ihre schwierige Nazi-Geschichte aufarbeiten lassen. Welche Rolle haben Sie dabei gespielt.

Das kam von der Familie. Die Firmengründer Albert Senior und Albert Junior waren überzeugte Nationalsozialisten. Aber Albert Junior hatte eine Geliebte, und das war eine damals sogenannten „Halbjüdin". Deren Vater, Alfred Landecker, war Volljude, er wurde 1942 abgeholt und ist wahrscheinlich im KZ Sobibor ermordet worden. Ein kluger, mutiger Mann. Landeckers Tochter Emilie und Albert Reimann junior hatten zusammen drei Kinder. Aber das blieb lange unter dem Deckel, später hat Reimann sie adoptiert.

Wie reagierte die Familie?

Die Familie Reimann beschloss im Gegensatz zu manch anderer großen Familie, reinen Tisch zu machen. Keine Ausreden wie „ich bin nach dem Krieg geboren, ich habe damit nichts zu tun." Das ist Unsinn. Viele Unternehmen haben profitiert von dem, was damals passiert ist. Und deshalb haben sie die Alfred-Landecker-Foundation gegründet.

Weltweit Hilfe geleistet

Sollten sich andere daran an Beispiel nehmen?

Das sollen die anderen beurteilen. Die Alfred-Landecker-Foundation  zahlt 25 Millionen Euro pro Jahr über 10 Jahre. Die ersten 10 Millionen aber waren für Altlasten – wir haben damals etwa eine über 90-jährige Französin gefunden und interviewt, die als junge Frau für uns arbeiten musste. Wir zahlten netto aus, um zu sagen: Es tut uns leid.

Und danach?

Der Rest für Wiedergutmachung, für Unterstützung von verfolgten Menschen und Institutionen, hauptsächlich in Deutschland, aber auch weltweit. Und hier besonders die Adenauer School of Government in Köln – 20 Millionen für den Bau, 10 Millionen für den Betrieb über 10 Jahre.

Warum hat die Universität Köln eine neue School of Government nötig?

Wir brauchen guten Führungsnachwuchs. Die Universität hat ihren Exzellenzstatus verloren. Wir wollten das ändern. Deshalb freue ich mich sehr, dass wir Axel Ockenfels gewinnen konnten – einer der besten Ökonomen des Landes und einer der wenigen, dem man einen Nobelpreis zutrauen kann.

Enge Verbindung zu Adenauer

Die Namensgebung Adenauer School hat sicher auch damit zu tun, dass sie eng mit der Familie Adenauer verbunden sind?

Patrick Adenauer und Paul Bauwens-Adenauer, die kenne ich schon, da trugen die noch Lederhosen. Und ja, deren Familien haben mich vor sieben oder acht Jahren gebeten, in den Beirat zu gehen, der vor allem die Aufgabe hat, den Übergang in die nächste Generation zu regeln. Dass mir das wichtig ist, sehen Sie daran, dass ich in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten noch nie ein Mandat außerhalb unserer eigenen Firma angenommen habe.

Ihre Frau ist eine Enkelin Konrad Adenauers?

Ja, das mittlere von fünf Kindern aus der Ehe von Hermann-Joseph Werhahn und Libet Adenauer, der jüngsten Tochter des ersten Bundeskanzlers. Aber damit hat der Name der School nichts zu tun. Ich bin ein Marketing-Mann. Adenauer war unser erster und prägender Kanzler – mit sehr starker Köln-Komponente. Das ist das Branding.

Kritiker sagen: Das Projekt sei zu elitär, sei viel heiße Luft.

Das Studium ist kostenlos. Und ein bisschen Elite kann Köln sicher nicht schaden. Wartet mal ein paar Jahre ab und schaut euch das noch mal an. Wir haben schon jetzt bemerkenswerte Berufungen von Wissenschaftlern, ein super Team.

Kommentar

Talentschmiede

Die Adenauer School ist ein Geschenk für Köln

Ein Kommentar von

Christoph Hardt

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Herr Harf, Sie leben am Comer See, Sie sind oft in Köln, wie erleben deutsche und italienische Verwaltung. Was ist der Unterschied?

Beide werden zunehmend bürokratisiert. Aber in Deutschland geht man zufrieden nach Hause – alle haben ihren Job gemacht, alle sind happy. So schiebt sich Schicht auf Schicht ­– und im Endeffekt haben sich alle gegenseitig blockiert. Wie ein Superstau in New York.

Ein Beispiel?

An der Kölner Uni wurde ein Hörsaalgebäude mit Räumen für 50, 30, 20 und 10 Personen gebaut. Schön und fertig. Dann kommt der Brandschutz: Die Gänge sind ein Zentimeter zu eng. Die 50er-Hörsäle dürfen maximal 30 Leute haben. Das ist Deutschland.

Und Italien?

Italien hat sicher an manchen Stellen eine noch ausuferndere Bürokratie. Aber – und ich muss das leider so sagen – derzeit geht es dort bergauf. Das Lohnniveau ist wieder konkurrenzfähig, die Italiener sind fleißige Leute, der Mittelstand ist stark, sie wachsen wieder. Mailand blüht und gedeiht.

Sie sind 80 Jahre alt. Wie halten Sie alle Stränge ihres Lebens zusammen? Zwei Töchter, eine in Wien, eine in L.A. Viele Enkel, 20 Patenkinder, die Gemälde, Celli, Geschäfte, Stiftungen?

Gegenfrage: Wie viele Elefanten passen in einen Goggo? Vier – zwei vorne, zwei hinten. Heißt: einfach machen.

Wie sieht Ihr Alltag aus?

Ich stehe meistens um 4 Uhr auf. Dann mache ich die Sachen, die aus Amerika kommen. Gegen 7 Uhr bin ich fertig mit allen Mails. Dann fange ich aktiv an zu arbeiten, zu lesen. Gegen 11 Uhr gehe ich ins Gym. Ich habe einen Trainer, der bei uns auf dem Grundstück wohnt. Von 11 bis 13 Uhr trainiere ich, Sauna, verschiedene Sachen.

Das ist, mit Verlaub, in Ihrem Alter eine intensive Routine...

Ich habe viel Energie, viel Zeit. Ich mache jeden Tag viel Sport, obwohl ich einen schlechten Rücken habe, ein Auge blind ist. Ich kämpfe dagegen an. Mein Vater wurde 97 Jahre alt. Ich will 100 werden. Das sind noch 20 Jahre vor mir.

F: Was ist die Quelle Ihrer Kraft und Energie? Wie geht es Ihnen heute?

Ich bin immer gut drauf. Ich schlafe gut, wache mit Energie auf. Und ich schlafe relativ wenig. Meine Frau geht früh ins Bett, ich stehe um 4 Uhr auf. Ich habe eine unbändige Energie. Ich habe mehr Energie als die meisten.

In einem bekannten deutschen Podcast wurden Sie jüngst als deutsche Version der Investmentlegende  Warren Buffett beschrieben?

Also ernsthaft – ich kenne Warren Buffett gut. Er ist 16 Jahre älter, inzwischen 96. Dem kann ich nicht die Schuhe putzen.

Aber es gibt Gemeinsamkeiten?

Wir sind beide unglaublich neugierig. Buffett schaut sich zuallererst morgens die Frachtraten der Spediteure an. Er weiß dann, wohin die Wirtschaft geht. Er hat das Gefühl für Gelegenheiten. Was funktioniert, was nicht.

Wer sind Ihre anderen Vorbilder?

A: Jorge Lemann – ein Schweizer-Brasilianer, der immer noch in Zürich in der ersten Tennismannschaft spielt. Ein ungemein kluger Investor, der sich in vielen Branchen auskennt. Und Steve Gibson – ein Brite, der Fußballprofi werden wollte, dann aber Weltmarktführer in Spezialcontainern wurde. Auch in diesem Geschäft spüren Sie sehr früh, wo die Wirtschaft hingeht.

Extreme Effekte von KI

 Wie verändert KI Ihr Geschäftsmodell oder das Ihrer Freunde?

KI ist im Endeffekt eine Steigerung dessen, was im Internet passiert ist. Die Technologie ermöglichte damals klugen Leuten, ihre Geschäfte zu hebeln wie nie zuvor. Das verschafft denen, die oben sind dank hoher Intelligenz und harter Arbeit, eine unheimliche Stärke. Das macht die Effekte extrem. KI vervielfacht dieses Momentum nun und sorgt auch dafür, dass wir eine extrem ungleiche Vermögensverteilung haben. Das hat es selbst vor der Französischen oder Russischen Revolution nicht gegeben.

Das heißt, KI ist für Sie wie Doping?

Genau, Steroide. Eine Verhundertfachung der Kapazitäten im Vergleich zu heute. Da kann einem schon bange werden.

Herr Harf, was war Ihr größter unternehmerischer Fehlgriff?

Unser Engagement in Schuhen – etwa der Kauf der Marke Bally. Das hat uns viel Geld gekostet.

Wo läuft es super?

Das Geschäft mit Tierversicherungen in den USA. Ein unglaublicher Wachstumsmarkt.

Was, würden Sie spontan sagen, ist Ihre wichtigste Leistung?

Die wirklich große Leistung meines Lebens ist kein Geschäft sondern die Knochenmarkspenderdatei DKMS – die größte ihrer Art auf der ganzen Welt.

F: Wie kam es dazu?

Meine erste Frau, Mechtild, starb an Leukämie. Noch gemeinsam gründeten wir die DKMS. Ich habe ihr versprochen, das weiterzuführen. Heute haben wir mehr als 13 Millionen registrierte Spender und Spenderinnen weltweit. Wir haben 130.000 Patienten helfen können. Das ist für mich das wichtigste Geschäftsmodell. Nicht Milliarden, sondern Menschenleben. Das ist mein wahres Vermächtnis.

Aushängeschild für NRW

Uni Köln und Merz eröffnen Adenauer School – Das hat es damit auf sich

Von

Maria Gambino-Freyn

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F: Zurück zum Kölner Jung: Sie leben am Comer See, in London, New York. Warum noch Köln?

Köln ist eine der hässlichsten Städte, die ich kenne. Wenn ich durch die Innenstadt laufe, kommen mir die Tränen. Aber Köln ist der Dom, Karneval, meine Heimat. Das geht nicht weg, die unvergleichlichen Menschen, die Kölner mit ihrem Sing-Sang, Ihrer Liebenswürdigkeit und ihrem Lebensmut. Dieses besondere Lebensgefühl macht die Stadt attraktiv.

Wie oft sind Sie hier?

Mehr als hin und wieder. Es gibt die Adenauer School, viele andere Projekte, alte Freunde – Jugendfreunde wie Eddi Thelen, der ehemalige Olympiasieger. Der wird bald 80 und feiert. Da sehe ich die ganzen alten Recken wieder.