Herr Steinkamp, seit 2007 sind Sie im Vorstand der Rheinenergie, seit bald zehn Jahren als Vorstandsvorsitzender. Wie hat sich die RheinEnergie verändert?
Dieter Steinkamp: Es ist heute eine ganz andere Energiewelt als damals. 2007 hatten die Kunden gerade erst verstanden, dass man tatsächlich seinen Anbieter wechseln kann – und das nicht nur bei Strom, sondern auch bei Gas. Dann kamen die Kernenergie-Laufzeitverlängerung, Energiewende, Fukushima, ein massiver Ausbau der Erneuerbaren Energien und damit ein Strategiewechsel der gesamten Branche – weg von fossiler, hin zu regenerativer Erzeugung. In all den Jahren hat sich viel verändert, aber wir sind stabil geblieben, sowohl wirtschaftlich, aber auch unsere Kunden betreffend. Das kann nicht jedes Unternehmen von sich behaupten.
Bis 2025 soll pro Jahr ein zweistelliger Millionenbetrag eingespart werden. Wie soll das gelingen?
Wir werden künftig immer weniger am klassischen Stromverkauf verdienen, hier ziehen wir entsprechend Ressourcen ab. Die fokussieren wir stattdessen auf die Entwicklung neuer Produkte – Dienstleistungsbündel im Quartier, die neben der konventionellen Kraft- und Wärmeversorgung etwa auch Lösungen für Elektromobilität, Carsharing und dezentrale Energieerzeugung umfassen. Bevor neue Produkte aber signifikante Ergebnisbeiträge liefern, brauchen sie Zeit. Durch ein konsequentes Kostensenkungs- und Effizienzprogramm sorgen wir dafür, dass wir die Zeit auch wirklich haben. Diesen Umbau wollen wir bis 2025 hinkriegen, ohne dass unsere Eigentümer das in der Ausschüttung spüren.
Hinzu kommt der geplante Abbau von 465 Stellen bis 2025.
Die Demografie kommt uns beim Ziel der Sozialverträglichkeit ein Stück weit entgegen. Viele Mitarbeiter erreichen in den kommenden Jahren die Pensionsgrenze und gehen in den Ruhestand. Auch Altersteilzeitlösungen und Abfindungen gehören zu den Lösungen, rausgedrückt wird niemand. Betrieblich bedingte Kündigungen wird es definitiv nicht geben. Es sind Angebote, die uns helfen, eine relativ große Zahl Personal an einer Stelle abzubauen und so den Raum zu schaffen, neue Mitarbeiter in anderen Bereichen einzustellen.
Wie wollen Sie vor allem junge Fachkräfte gewinnen?
Das ist eine Herausforderung, mit der wir gut umgehen. Wir bieten interessante Aufgaben und sind ein umfassend interessanter Arbeitgeber. Wir machen viel für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, haben einen Betriebskindergarten und sind gegenüber dem Thema Home Office aufgeschlossen. Nicht jede Konzernschwester kann behaupten, die hoch qualifizierten Ingenieure oder IT-Experten zu bekommen. Wir kriegen sie noch, aber auch für uns wird es zunehmend zum Problem.
Der Versorgerwechsel fällt Verbrauchern heute sehr leicht. Wie wollen Sie im Markt noch bei Privatkunden bestehen?
Der Preis ist natürlich die entscheidende Größe. Trotzdem sagen wir schon seit Jahren: Wir sind nicht der billigste Jakob. Den extremen Preiswettbewerb können wir nicht dauerhaft aushalten, denn dann verdienen wir kein Geld mehr. Unseren Kunden wollen wir aber garantieren, dass sie mit uns immer im attraktiven Preisdrittel sind, ohne ständig den Versorger wechseln zu müssen. Wir punkten außerdem durch die ständige Ansprechbarkeit in unseren Kundenzentren und mit unserer Identität als Versorger Kölns und der Region. Über unsere Stiftung und Sponsoring geben wir der Region etwas von dem zurück, was wir verdient haben. Das alles schafft eine starke Marke, die dazu führt, dass wir bei den Kunden unterproportional verlieren.
Hat das Image der Rheinenergie unter der Kölner Stadtwerke-Affäre gelitten?
Ich lege großen Wert darauf, dass die Fehltritte nicht im Konzern selbst stattgefunden haben, sondern in dessen Umfeld. Aber klar: Es ist schon ein erheblicher Imageschaden, wenn das Unternehmen über Monate mit Klüngel in Verbindung steht. Wir werden eine ganze Weile brauchen, um den Leuten zu zeigen: Das sind wir nicht und das wollen wir nicht. Wenn etwas schief läuft, gibt es null Toleranz – wir sind kein Klüngel-Laden.
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Wie hat sich der heiße Sommer auf das Geschäft ausgewirkt?
Durch die Kraft-Wärme-Kopplung im Gas- und Dampfkraftwerk Niehl 3, das ja erst im Sommer 2016 als KWK-Anlage in Betrieb gegangen ist, hatten wir diesen Sommer eine hohe Kraftwerksleistung, die wir dem Strommarkt zur Verfügung stellen konnten, weil die Wärme nicht gebraucht wurde. Wir konnten im Großhandel so auf extreme Ausschläge im Spotmarkt schnell reagieren. Die attraktiven Preise konnten wir immer mitnehmen, weil wir die Nachfrage flexibel bedienen konnten. Zudem war der Sommer insofern ungewöhnlich, als dass es sehr wenig Wind gab – die Winderzeugung war deutlich unter dem langfristigen Mittel. Gleichzeitig sank mit den extremen Temperaturen auch der Wirkungsgrad der Photovoltaik-Anlagen der Verbraucher. Die so entstandenen Bedarfe konnten wir schnell decken. Diese Flexibilität wird entsprechend gut vergütet.
Wie haben Sie die Auseinandersetzung im Hambacher Forst erlebt?
Eine Einschätzung fällt mir schwer. Auf der einen Seite gibt es die Verantwortung, die Energieversorgung abzusichern. Auf der anderen Seite hätte ich mir aber als Bürger dieses Landes gewünscht, von Anfang an auf ein Rodungsmoratorium bis Dezember 2018 zu setzen. Die Eskalation der vergangenen Wochen wäre vermeidbar gewesen und hat neue Gräben geschaffen.
Das Gespräch führte Hendrik Geisler