Wolfgang Kiessling ist 89, und er wirkt wie ein Mann, der sich an Bewegung gewöhnt hat. In seiner Stimme liegt etwas Körperliches, als müsse er sich gegen die Welt behaupten, die ihn seit Jahrzehnten beobachtet und beurteilt. Er spricht schnell, tastet nach Worten wie nach Werkzeug. Wenn er innehält, wirkt es nicht wie Unsicherheit, eher wie ein kurzes Nachladen, bevor der nächste Gedanke sitzt.

Köln ist für Kiessling kein Heimatkitsch, eher ein Koordinatensystem. Seine Eltern hatten dort eine Generalvertretung für den Waagen-Hersteller Bizerba, „hoch bis Aachen und Düsseldorf eingeschlossen“. Nordrhein-Westfalen als Verkaufsgebiet, Geschäft als Pflicht. Der Sohn sollte übernehmen. Er wollte nicht. „Ich wollte meinen eigenen Weg suchen“, sagt Kiessling. Wer ihm zuhört, merkt, wie sehr dieser Satz sein Leben ordnet. Nicht bleiben, nicht verwalten, sondern raus, riskieren, neu beginnen.

Heute ist Kiesling, der zwei- bis dreimal pro Jahr zurück nach Köln kommt, einer der reichsten Männer Spaniens. In seinen Unternehmen beschäftigt er 1500 Mitarbeitende. Pinguinie, Königstiger, Gorillas oder die weltweit bekannt gewordenen Orcas: Ursprünglich bekannt geworden wegen der Papageien, zeigt sein mehrfach ausgezeichneter Loro Parque auf Teneriffa mittlerweile mehr als 40.000 Tiere von über 600 Arten und Unterarten. Wer ist der Mann, der mit seinem Mercedes mit Kölner Kennzeichen gelegentlich noch über die Kanarische Insel fährt, auf der er sein Glück machte?

Die Flucht, die das Leben prägte

Schon als Kind erlebt Wolfgang Kiessling, wie schnell ein Leben kippen kann, wie kostbar Freiheit sein kann und wie sehr sie von Improvisation, Mut und Tempo abhängt. Nach dem 2. Weltkrieg will er mit seiner Mutter und Schwester aus dem von den Russen besetzten Thüringen nach Westdeutschland fliehen. Doch sie werden festgenommen und verhört, bis es am nächsten Morgen zum Bahnhof geht, um sie zurück in Richtung Osten zu schaffen. Verzweifelt steht die kleine Familie am Bahnsteig, aber ihr Fluchthelfer rast plötzlich mit einem Auto heran und bevor sich einer versieht, werden Mutter und Kinder in das Fahrzeug gezerrt. Nach halsbrecherischer Fahrt verstecken sie sich in einer Scheune, der nächste Fluchtversuch gelingt.

Ein Bild und ein Teppich, die sein Vater zuvor mit den anderen Wertgegenständen auf einer anderen Route nach Westdeutschland gebracht hat, gehören heute noch zu seiner Einrichtung auf Teneriffa, sagt Kiessling. Erbstücke, die er niemals hergeben würde. Einer seiner Onkel hat damals nach dem Krieg in Baden-Württemberg die Waagenfabrik Bizerba gegründet. Seine Eltern übernehmen die Generalvertretung für das Rheinland, mieten ein Ladengeschäft am Kölner Appellhofplatz – sie leben und schlafen im Büro. Die Kinder werden ins Internat geschickt. In den Schulferien übernachten auch sie in den Büros der Mitarbeiter: „Wenn die morgens zur Arbeit kamen, mussten wir unseren Platz bereits geräumt haben!“ Die Ferientage verbringt Wolfgang dann an der Seite des Auslieferers, der mit ihm über Land fährt und Metzgereien und Lebensmittelgeschäfte mit Waagen versorgt. Eine Kindheit, in der Arbeit nicht nur Broterwerb ist, sondern Umgebung und Ersatz für ein Zuhause.

Köln als Koordinate

Nach dem Abitur und einer kaufmännischen Ausbildung ist der 19-jährige Wolfgang überwiegend unterwegs, lange bevor Reisen Selbstoptimierung hieß. England, Kanada, Amerika. Kiesling erzählt von Jobs, die nach Abenteuer klingen und nach Neugier auf das Leben. Vertreter für Tiefkühlkost, Makler, Barkeeper, Umzugshelfer in einer Spedition, unter Tage im Uran-Bergwerk. Dann Belgien, und dort der schnelle Aufstieg bei Bizerba. Erst Botengänge, dann Werbung, dann Bezirkschef, dann Verkaufsdirektor. Kiessling spricht über diese Jahre ohne Pathos. Es ist die Stimme eines Mannes, der gelernt hat, dass Karriere keine Sensation ist, sondern ein Zustand. Wer Resultate bringt, bekommt Verantwortung. Wer Verantwortung bekommt, muss liefern. So einfach ist das.

Dann ruft der Vater aus Köln um Hilfe. Zurück im kölschen Familienbetrieb kommt es jedoch zu Reibereien. „Ich kam auf keinen grünen Zweig“, sagt er, wegen seinem schwierigen Verhältnis zu einigen Angestellten, wegen der Atmosphäre im Betrieb. Kurz darauf ein Autounfall mit einem Firmenwagen, der ihm angelastet wird. „Da war irgendwie der Wurm drin“, sagt Kiessling. Er erzählt das als Bruchstelle, als Moment, in dem die Biografie kippt und plötzlich neu geschrieben werden muss. „Mein Leben nahm eine Wendung. Ich hatte das Gefühl: Jetzt muss was Neues her.“

Aufstieg, Sturz, Trotz

Was folgt, ist ein Unternehmertum, das weniger von Visionen lebt als von Improvisation. Kiessling kauft eine Halle, in der Garagentore gebaut werden. „Ich dachte mir, wenn man Waagen verkaufen kann, funktioniert das bestimmt auch mit Toren.“ Es funktioniert, aber zu gut. Er verkauft, braucht Ware, braucht Kapital, dann kommt die Baukrise. Konkurs. Kiessling betont, er habe die Schulden übernommen, fünfzehn Jahre abgetragen. Kein ehemaliger Mitarbeiter oder Lieferant sei leer ausgegangen. Es klingt wie sein eigener Ehrenkodex. Nicht weglaufen, nicht wegducken, Verantwortung übernehmen und zahlen.

Wer ihn hört, versteht, warum ihn die Vorstellung einer „Rente“ eher amüsiert. Nein, natürlich sei er nicht unentbehrlich, sagt er. Aber er werde noch gebraucht, auch dass er den Kopf herhält für sein Lebenswerk. „Ich bin immer noch Präsident meiner Firma“, sagt er. Es ist kein Herrschen, eher ein Nicht-weggeben-Können. Als er vom Übergang an die nächste Generation spricht, klingt es zugleich stolz und kontrolliert. Er habe den Sohn „zurechtgeschmiedet“, sagt er.  Auch die Enkelkinder arbeiten mittlerweile im Unternehmen.

Teneriffa als Wette

Teneriffa kommt in Kiesslings Erzählung zuerst als Markt, nicht als Sehnsuchtsort. Er beobachtet Vertriebsmodelle, diese Firmen, die mit freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Produkte in die Haushalte tragen. Er entscheidet sich für Tourismus, Reisen an der Haustür verkaufen, ohne Tablets, ohne digitale Systeme. Das funktioniert zwar, aber er findet nur für einen Teil seiner verkauften Reisen auch Flüge und Hotels. Ein Investor wird auf ihr aufmerksam. Fünf Boeing 707 stünden in Frankfurt, die gehörten ihm und die Maschinen bräuchten „Bewegung“, sagt der Geschäftsmann.

Kiessling wird, fast über Nacht, Direktor einer Fluggesellschaft, mit großem Gehalt und großer Inszenierung. Ein amerikanischer Schlitten holt ihn ab zum ersten Arbeitstag, in die pompöse Zentrale in der Frankfurter Innenstadt. Doch schnell schon merkt der Neu-Direktor, dass kaum was stimmt. Die Firma ist illiquide, die Lizenzen fehlen, die Flugzeuge sind veraltet. Kiessling realisiert, dass er in einem System gelandet ist, in dem Scheitern einkalkuliert ist. Eine Spekulation. „Klappt oder klappt nicht, egal“, sagt er über die Haltung der Hinterleute. Man spürt, wie sehr ihn das bis heute kränkt. Nicht wegen des eigenen Risikos, sondern wegen der Verantwortungslosigkeit als Prinzip.

Papageien statt Löwen

Kiessling kündigt. Und aus dieser Episode zieht er Konsequenzen, die später zum Markenzeichen werden. Misstrauen gegen Banken, gegen Abhängigkeiten, gegen Konstruktionen, die nur so lange bestehen, wie jemand Geld nachschiebt. Als sich die Kanaren durch Steuerregeln und Anlegerflüge öffnen, wirkt Teneriffa auf ihn wie ein Ort, an dem man mit wenig viel bewegen kann. „Hier musst du was machen“, sagt der damals Mitte 30-Jährige.

Er denkt zuerst groß, wie viele, die neu anfangen. Safaripark, Löwen, Tiger. Dann rechnet er, was ein Elefant kostet. Und das Futter und der Transport. Das Geld hat er nicht. Also dreht er die Idee kleiner und zugleich schlauer. Miami, ein Park mit Papageien, viele Autos auf dem Parkplatz. Kiessling fliegt hin, kommt zurück, engagiert einen Trainer für Papageien, „die es noch gar nicht gab“. Das Grundstück gibt es auch noch nicht. Er fängt trotzdem an. Erst die Bewegung, dann die Struktur. Es ist ein Muster, das sich durchzieht.

Der Motor Erfolg

1972 öffnet der Loro Parque, mit 150 Papageien und 25 Mitarbeitern. Und dann, am Tag nach der Eröffnung, das, was Kiessling „die Schleusen“ nennt. Ein Unwetter, wie es die Insel lange nicht erlebt habe. Regen schießt wie ein tosender Wasserfall durch die Täler. Alles im Park wird weggespült, was gerade erst gepflanzt wurde. Die meisten Tiere ertrinken. Da der Park nicht versichert ist, auch ein finanzieller Tiefschlag,

Wie verkraftet man so etwas aus?  Kiessling beantwortet die Frage nicht mit Managementvokabeln. Er spricht von Pflicht und von Scham. Er könne die Eltern, die ihm Geld für seine Investitionen geliehen haben, doch nicht mit Schulden zurücklassen. Er spricht von seiner Frau Brigitte, die ihn herausgezogen habe, wenn er „im tiefen Loch“ saß. Und dann sagt er einen Satz, der in dem Gespräch wie ein Fremdkörper wirkt und gerade deshalb nicht wegzuredigieren ist. „Ich habe beten gelernt.“ Er sagt es nicht triumphierend. Eher als hätte er entdeckt, dass es im Leben Momente gibt, in denen man nicht mehr rechnen kann, sondern nur noch hoffen.

Papageien werden Programm

Der Park wird rentabel, als ein Reiseveranstalter einen Bus vorbeischickt. 25 Leute, Rabatt, dann mehr Busse, dann ein Netz, das sich selbst verstärkt. Kiessling erzählt diese Phase wie den Moment, in dem aus einem Ort ein Produkt wird, aus Besuchern ein Strom, aus Strom eine Zukunft. Er lernt, wie Tourismus funktioniert. Nicht nur durch Attraktionen, sondern durch Kanäle. Wer den Kanal kontrolliert, kontrolliert die Realität.

Er kauft Land dazu, nicht über Banken, sondern mit Eigenkapital und direkten Absprachen:  Pünktlich zahlen, Vertrauen schaffen, weiter wachsen. Aus 150 Papageien werden Tausende, aus einem Park wird eine Gruppe mit Hotels und Restaurant und spektakulären Shows. Kiessling sagt das nicht prahlerisch, eher wie jemand, der beweist, dass aus einer wackligen Wette ein funktionierendes System geworden ist.

Das Becken der Debatte

Und doch bleibt die Frage, ob ein System, das von Tieren lebt, jemals nur System sein kann. Kiessling selbst beantwortet sie, wenn er über einen Fisch spricht, den er seit 1992 im Aquarium habe. Das Tier komme immer an die Scheibe, wenn er vorbei gehe: „Weil wir uns kennen“. Es ist eine kleine Szene, fast banal. Aber sie zeigt, dass die Tiere nicht Produkt, sondern Lebewesen für ihn sind. Wie fast alle Zoos wird auch der Loro Parque von Tierschützern kritisiert. Für Laien, zu denen auch Journalisten gehören, ist dies schwer zu beurteilen. Die Anlage jedenfalls ist mehrfach auch wegen des dortigen Umgangs mit den Tieren ausgezeichnet worden, unter anderem von der anerkannten US-amerikanischen Tierschutzvereinigung Global Humane.

Theo Pagel, Direktor des Kölner Zoos, hat den Parque schon oft besucht. Er sei „beeindruckt von den hohen Tierhaltungsstandards“, sagt er auf Anfrage unserer Zeitung. Die Anlage erfülle „hohe internationale Anforderungen“. Die Stiftung des Parks habe in den vergangenen Jahren zudem mehr als 30 Millionen Euro für Artenschutz zur Verfügung gestellt. „ Allein zwölf Papageienarten wurden letztlich durch seine Bemühungen vom Aussterben bewahrt“, so Pagel.

Nach den Pinguinen kommen die Orcas

An jede einzelne Erweiterung des Loro Parque erinnert sich Kiessling noch, als wäre es gestern gewesen. 1998 beispielsweise habe er „angefangen, die Pinguine zu bauen“. Es sei das größte Bauprojekt gewesen, das er bis dahin gestemmt hat. In Kiesslings Logik ist das kein Themenpark-Kitsch, sondern Infrastruktur, Technik, der Versuch, einen Lebensraum für 200 Tiere zu konstruieren, der sich nicht wie Konstruktion anfühlt. Doch woher sollten die Tiere kommen? Er habe sich die Genehmigung besorgt, 113 Pinguin-Eier in Südgeorgien zu holen, erzählt Kiessling. In der Fachliteratur habe es damals geheißen, die Eier hätten „bis zum 15. Februar eines jeden Jahres eine Überlebenschance“. Danach komme der Winter, dann würden sie „praktisch gefrieren“.

Er und sein Team hätten die Eier aber erst am 24. März geholt, eigentlich also aussichtslos, wenn man den Experten glaubt. „Trotzdem sind 52 Jungvögel geschlüpft“, erzählt Kiessling. Tiere, die es ohne ihn vermutlich nicht gegeben hätte. Aber trotzdem noch zu wenige, um die neue Anlage nicht als misslungenes Provisorium wirken zu lassen. In seiner Ratlosigkeit ruft in den USA beim Meeres-Themenpark SeaWorld an: „Ob die ein paar Königspinguine zu verkaufen hätten.“ Hatten sie. Bei einem Treffen in Portugal wird der Deal abgeschlossen. „Innerhalb von einer halben Stunde hatte ich 102 Pinguine“, erinnert sich Kiessling. Die Logistik sei der nächste Kraftakt gewesen. Er habe ein Flugzeug gechartert und eine Route geplant: Los Angeles, San Diego, San Antonio, Miami, Orlando, dann Teneriffa. Ein Sprint mit Zwischenstopps, bei dem jedes Glied sitzen muss, damit die Tiere überleben und ankommen können.

Und aus dieser Geschäftsbeziehung wächst später die spektakuläre Orca-Erweiterung, seinem „lange gehegten Traum“, sagt Kiessling. Die Tiere seien zu ihm gekommen, weil SeaWorld sie in den USA nicht mehr unterbringen wollte. Schwertwale, in Gefangenschaft geboren wie das Quartett aus Florida und Texas, können nicht ausgewildert werden. Der ehemalige Kölner aber baut 2005 die Anlage, die er OrcaOcean nennt: „Sehr teuer, technisch aufwändig, nach SeaWorld-Wissen.“ Wegen eines Fehlers mit einer Kunststoffbeschichtung, die die Tiere abreißen, müssen Keto, Tekoa, Kohana und Skyla aber schon kurz nach ihrer Ankunft auf Teneriffa drei Monate in einem Ersatzbecken untergebracht werden. Eine Eröffnung, gerade erst begonnen, muss wieder zurückgenommen werden. Und aus dem großen Schritt nach vorn wird für Monate wieder das, was Kiessling seit Köln begleitet: Schadensbegrenzung, Pragmatismus, durchhalten, weitermachen.