Christian Potthoff, Geschäftsführer der Diakonie Michaelshoven in Köln, spricht über Sparpotenziale ohne Qualitätsverlust, über Senioren als zahlungskräftige Kunden – und darüber, warum er das Pflegeheim der Zukunft wie ein Hotel plant.

Herr Potthoff, wer Debatten über Pflege verfolgt, begegnet einem Dauerdefizit: zu wenig Personal, zu wenig Geld, zu viel Last. Teilen Sie diese Diagnose?

Christian Potthoff: Nein – und ich halte sie für gefährlich. Was wir in Deutschland pflegen, ist eine beispiellose Jammerkultur. Die Pflege gilt als Zumutung, als schwarzes Loch für Milliarden, als System am Limit. Daran ist vieles wahr. Aber der Reflex, der daraus folgt – mehr Geld fordern, auf bessere Rahmenbedingungen warten –, der lähmt. Wir bei der Diakonie Michaelshoven weigern uns, in diesem Modus zu operieren. Wir sind Unternehmer. Und Unternehmer gestalten die Rahmenbedingungen, die ihnen gegeben sind, so gut sie können und wirken an Optimierung dieser mit.

Das klingt nach einer sehr selbstbewussten Haltung. Aber ist das nicht auch eine Flucht vor strukturellen Problemen? Die Pflegereform ist überfällig, die Eigenanteile explodieren – und Sie sagen, einfach machen?

Ich sage nicht, dass es keine strukturellen Probleme gibt. Die gibt es. Aber ich sage: Auf Strukturveränderungen zu warten, kostet Zeit, die wir nicht haben. Schauen Sie sich an, was wir gerade mit der Uniklinik Köln aufbauen: ein gemeinsames Fallmanagement, das dafür sorgt, dass Patienten beim Übergang vom Krankenhaus in die Pflegeeinrichtung nicht durch das Raster fallen. Dafür brauchen wir kein neues Gesetz, kein zusätzliches Budget – nur Wille und Organisation.

Durch das Raster fallen – was meinen Sie konkret?

Willi Küppers, nehmen wir diesen fiktiven, aber exemplarischen Fall: Er wird aus dem Krankenhaus in unsere Einrichtung verlegt. Er kommt ohne Medikamente, ohne sein Sauerstoffgerät – weil niemand zwischen den Sektoren kommuniziert hat. Also muss er zurück ins Krankenhaus. Das ist medizinisch riskant, menschlich unwürdig und volkswirtschaftlich absurd. Die Lösung dafür braucht kein neues Geld. Sie braucht eine Navigator-Nurse, wie die Amerikaner sie kennen: jemanden, der einen Patienten durch beide Systeme begleitet, auf der medizinischen wie auf der pflegerischen Seite.

Sie waren gerade in Kalifornien, in einem Leadership-Programm. Holen Sie sich Ihre Ideen im Ausland?

Ich hole mir Impulse. In den USA gibt es diese Navigator-Konzepte schon lange, weil das System keinen anderen Ausweg hat. In Deutschland denken Krankenhaus und Pflegeeinrichtung immer noch in Silos. Der eine Sektor weiß nicht, wie der andere funktioniert. Im Krankenhaus gibt es immer Inkontinenzmaterial auf Vorrat. In der stationären Pflege werden Einlagen einzeln abgerechnet. Das klingt wie ein kleines Detail – zeigt aber ein symptomatisches Versagen des Gesamtsystems.

Sprechen wir über das Personal. Der Fachkräftemangel gilt als die entscheidende Wachstumsbremse der Branche. Allein Köln fehlen in der Zukunft 4.500 stationäre Pflegeplätze. Wie wollen Sie da gegensteuern?

Zunächst möchte ich die Prämisse hinterfragen: Brauchen wir wirklich 4.500 zusätzliche stationäre Plätze? Oder brauchen wir ein differenzierteres System, das Menschen früher auffängt, bevor sie in die Vollversorgung fallen? Nicht jeder Mensch mit Pflegebedarf muss rund um die Uhr in einer Einrichtung liegen. Viele kommen in alternativen Settings zurecht – ambulant, in Wohngemeinschaften, mit punktueller Unterstützung.

Aber wie lösen Sie das Personalproblem für diejenigen, die wirklich Pflege brauchen?

Zunächst mit einem Tabubruch: Wir müssen aufhören, jeden pflegerischen Handgriff mit einer dreijährigen Fachkraftausbildung zu legitimieren. Nicht jede Person, die am Ende des Tages jemanden duscht, muss examinierte Pflegefachkraft sein. Das klingt hart, ist aber kein Qualitätsabbau, sondern Vernunft. Wir haben in der Pflege ein enormes Sparpotenzial beim Personaleinsatz, wenn wir Qualifikationen klug staffeln. Für die medizinische Einschätzung, die Medikamentengabe, die komplexe Wundversorgung – ja, da brauche ich die Fachkraft. Aber für die Begleitung beim Waschen, beim Anziehen, beim gemeinsamen Frühstück? Da können und sollten wir mit Pflegefachassistenten, mit Alltagsbegleitern, mit gut eingearbeiteten Hilfskräften arbeiten. Das entlastet die examinierten Kräfte für die Aufgaben, die wirklich ihre Qualifikation brauchen – und es schafft mehr Stellen für Menschen, die nicht den vollen dreijährigen Weg gehen können oder wollen.

Das klingt verlockend. Aber riskieren Sie damit nicht, Pflege zur Billigdienstleistung zu machen – auf Kosten der Pflegebedürftigen?

Das Gegenteil ist der Fall, wenn man es richtig macht. Die Gefahr entsteht nur dort, wo ein schlechtes Management einfach billige Kräfte einsetzt, ohne Struktur, Verantwortung und Anleitung klar zu regeln. Was wir brauchen, ist eine kluge Aufgabenteilung mit klarer Führung durch die Fachkraft. Weniger examinierte Pflegefachkräfte übernehmen die fachliche Verantwortung, koordinieren, entscheiden – aber sie müssen nicht jede Handreichung selbst ausführen. Das ist übrigens in vielen anderen Ländern längst gelebte Praxis. Wir in Deutschland neigen dazu, alles mit der höchsten Qualifikation absichern zu wollen. Das ist teuer und ineffizient. Und am Ende leidet die Qualität trotzdem – weil die Fachkräfte überlastet sind und kündigen.

Viele schmeißen das Handtuch noch ehe sie richtig begonnen haben. Die Abbruchquote in der Pflegefachkraftausbildung liegt bei rund 50 Prozent. Wie motivieren Sie Ihre Auszubildenden?

Bei uns liegt die Abbruchquote im einstelligen Bereich. Das liegt daran, dass wir uns um jeden einzelnen kümmern. Klingt banal, ist es aber nicht. Wir laden alle unsere über 150 Auszubildenden einmal im Jahr zu einem gemeinsamen Azubi-Tag ein – dieses Jahr in den Kletterwald. Und da sind nicht nur die Lehrer dabei, sondern Einrichtungsleitungen, Pflegedienstleitungen, ich selbst. Nicht als Aufpasser, sondern als Menschen, die zeigen: Ihr seid uns wichtig. Über Menschlichkeit entsteht Bindung. Und Bindung verhindert Abbrüche.

Hat die Pflege ein Imageproblem – oder ist das Image einfach zutreffend?

In jedem Fall hinkt das Image der Realität hinterher. In Schulen herrscht noch immer das Bild: Pflege ist körperlich schwer, schlecht bezahlt, ohne Karrieremöglichkeiten. Was kaum jemand sagt: Pflege ist ein Beruf mit Zukunft – und das im doppelten Sinn. Er ist systemrelevant, er ist nicht durch KI zu ersetzen, und er bietet mehr Entwicklungsmöglichkeiten, als die meisten ahnen. Wir arbeiten gerade an Digitalisierungsprojekten, an neuen Kooperationsmodellen, an Baukonzepten. Wer bei uns in der Ausbildung ist, gestaltet eine neue Pflegeschule und eine neue Einrichtung mit. Wie viele Berufe bieten das?

Sie erwähnen KI. Wie weit ist die Diakonie Michaelshoven bei der Digitalisierung der Pflege?

Vor drei Jahren haben wir eine KI-gestützte Sprachdokumentation eingeführt – sogenannte Voize-Dokumentation. Die Pflegekraft misst den Blutdruck und spricht ihn direkt ins Smartphone, statt ihn sich auf den Unterarm zu schreiben und später ins System zu tippen. Das klingt simpel, spart aber erhebliche Zeit und Energie am Ende langer Schichten.

Wie groß ist der Widerstand?

Den Widerstand gibt es, aber er hat wenig mit Technik zu tun. Eher mit der Hartnäckigkeit von Routinen. Wer sich zwanzig Jahre lang den Blutdruck auf den Unterarm geschrieben hat, verlässt ungern eine eingeübte Sicherheit. 

Reden wir über das, worum es am Ende geht: Wohlbefinden im Alter. Was meinen Sie damit konkret?

Ich meine, dass wir als Pflegeunternehmen aufhören müssen, uns allein über Pflege zu definieren. Senioren – und gerade die geburtenstarken Jahrgänge, die jetzt ins Rentenalter kommen – wollen keine Verwaltung ihrer letzten Jahre. Sie wollen Leben. Die Baby-Boomer waren beruflich aktiv, viele sind vermögend, sie haben Ansprüche. Welche Freizeitangebote machen wir ihnen? Welche kulturellen Erlebnisse können wir anbieten? Welche Begegnungsräume?

Haben Sie Antworten darauf?

Wir entwickeln sie gerade. Wir planen eine neue Einrichtung für 120 Plätze – und ich habe bewusst keine Pflegeplanerin als erste Ansprechpartnerin gewählt, sondern eine Innenarchitektin aus der Hotellerie. Ihr Auftrag: Dieser Ort soll ein Lieblingsplatz werden. Für die Bewohnerinnen und Bewohner. Für die Mitarbeitenden. Eher ein Hotel als ein Heim.

Wie sind Sie vorgegangen?

Wir haben mehr als 100 Menschen an unseren Entwürfen beteiligt: Senioren aus der stationären Pflege, aus der Tagespflege, Angehörige, Mitarbeitende, Auszubildende. Klingt selbstverständlich – ist es nicht. Das Ergebnis war ernüchternd für unsere Innenarchitektin: Petrolfarben? Nein danke! Wir mögen Erdtöne – Beige, Terra Cotta, Olivgrün. Und wir wollen bitte, dass jede Etage eine eigene Farbe hat, damit wir uns besser orientieren können.

Das klingt nach Detailarbeit. Welcher grundsätzliche Gedanke steckt dahinter?

Dass wir eine Einrichtung bauen, die sich öffnet. Die kein geschlossenes System ist, das Pflegebedürftige und ihr Personal einhegt. Wir wollen eine Begegnungsstätte für das ganze Viertel sein: Mieter aus dem Servicewohnen, Schüler der Pflegeschule, Gäste der Tagespflege, Mitarbeitende – alle sollen hier zusammenkommen. Zum Essen, zum Fußballgucken während der WM, zum Karneval feiern. Einsamkeit macht krank – das wissen wir aus der Forschung, und wir sehen es täglich. Ich war kürzlich mit unserem ambulanten Pflegedienst in Kölner Häusern unterwegs. Da leben Menschen allein auf 400 Quadratmetern. Die Räume sind riesig. Die Stille ist bedrückend.

Ist die Bekämpfung von Einsamkeit eine Aufgabe eines Pflegeunternehmens?

Ich sage: Ja. Zumindest dann, wenn wir Wohlbefinden ernst nehmen. Die gesellschaftliche Einsamkeit im Alter ist ein Versorgungsproblem, das sich in Krankenhauseinweisungen, in Pflegebedarf, in Kosten niederschlägt. Wenn wir früher ansetzen – mit Angeboten, die Menschen integrieren, bevor sie vereinsamen – ersparen wir dem System nachgelagerte Kosten. Und den Menschen viel Leid.

Sie sprechen von Wohlbefinden jenseits der Pflege – aber wer zahlt das? Die Pflegekassen übernehmen das nicht.

Richtig. Und das ist kein Problem, sondern eine Chance. Wenn wir an ein Hotelunternehmen denken: Das Hotel stellt das Zimmer und das Frühstück zur Verfügung – aber das Wellness-Programm, den Ausflug, den Wein am Abend, den zahlt der Gast. Genauso müssen wir denken. Die Pflege wird über die Kassen refinanziert. Aber der Golfkurs, die Weinprobe mit dem Händler aus dem Viertel, die Karten für die Philharmonie – das sind Angebote, die Senioren, die es sich leisten können, auch selbst bezahlen sollen. Business-to-Consumer statt Vollversorgung durch den Staat.

Kommentar

Optimistin

Vielleicht sind die ganzen Alten gar keine teure Last - sondern ein Glück

Ein Kommentar von

Claudia Lehnen

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Aber die Diakonie steht doch für alle Menschen – nicht nur für die, die sich das Golfspielen leisten können.

Absolut. Und deshalb sage ich: Das Prinzip ist skalierbar. Es muss keine Weinprobe beim Edel-Händler sein. Es kann auch der gemeinsame Kinonachmittag sein, der Spielnachmittag, der Spaziergang mit dem Nachbarschaftsverein. Wohlbefinden ist keine Klassenfrage. Es ist eine Gestaltungsfrage.

Wie früh muss man eigentlich ansetzen? Und wann kommen die Menschen aktuell zu Ihnen?

Viel zu spät. Das ist eines der drängendsten Probleme. Unsere Tagespflege – eigentlich gedacht als Entlastung für pflegende Angehörige, als Tagesstruktur für Menschen in frühen Pflegestadien – wird heute oft erst genutzt, wenn bereits akuter stationärer Bedarf besteht. Kunden kommen zu uns, bleiben vier, fünf Wochen in der Tagespflege, wechseln dann in die Kurzzeitpflege und landen schließlich in der stationären Langzeitpflege. Das ist eine Stufenleiter, die im Grunde das ganze System sabotiert. Wir stellen uns vor, dass die Menschen viel früher zu uns kommen, die Einrichtung einmal in der Woche besuchen, auch wenn sie noch relativ selbstständig sind. Dann entwickelt sich eine Bindung an die Einrichtung, an das Personal, an die Gemeinschaft. Wenn der Pflegebedarf irgendwann steigt, ist der Übergang sanfter, weil der Ort vertraut ist. Und wir als Anbieter können viel frühzeitiger präventiv tätig werden. Das ist das Modell, das wir anstreben.

Christian Potthoff ist Geschäftsführer Pflege und Wohnen in der Diakonie Michaelshoven in Köln. Auf dem Campus der Diakonie Michaelshoven wird gerade für knapp 55 Millionen Euro gebaut. Es entstehen: Ein neues Seniorenzentrum mit 120 Pflegeplätzen, eine modern ausgerichtete, digitalisierte Pflegeschule sowie mehr als 100 bezahlbare Apartments für Pflegekräfte und Umschüler des Berufsförderungswerks.

Die Diakonie Michaelshoven ist mit mehr als 200 Einrichtungen der größte diakonische Träger im Großraum Köln. Er ist aktiv in der Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe, der Seniorenhilfe sowie in Krisen- und Sozialprojekten. Sie beschäftigt etwa 3000 hauptamtliche Mitarbeiter sowie gut 650 Ehrenamtler.